摘要：律师事务所在业务发展到一定阶段后，现有松散的管理体制暴露出诸多弊端，而要建立紧密合作的管理体制，必须对原有的管理体制进行改革。

一、律师事务所现有管理体制的弊端
现阶段国内大部分律师事务所对律师的管理都是一种松散型的管理体制。在管理模式上表现为一种个人团队制的管理模式，即以合伙人律师为一个管理单位，由某个合伙人律师开拓业务，单独组建律师和助理团队，负责本团队律师和助理的工资成本，再相应分摊律师事务所的房租、办公、财务等其他费用。规模大一点的律师事务所这样的团队多一些，规模小的律师事务所这样的团队少一些，甚至只有一个团队。

在上述管理体制和管理模式下，律师事务所未能为律师的发展提供有效的资源和帮助，律师亦不去考虑为事务所的进一步发展作出贡献和努力，律师事务所和律师之间、律师和律师之间均无法形成合力，其发展受到制约，主要表现在：
（1）业务量继续突破困难。因为个人的精力毕竟有限，其能够用来开拓业务的时间也有限，因此，个人律师做到一定阶段业务量要继续突破会有困难。
（2）维持稳定的服务品质困难。许多客户选择律师是看重律师的业务能力，个人律师接的业务多了，不可能事事亲力亲为，因此，要维持稳定的服务品质会有困难。
（3）在适应律师业务的专业化分工上力不从心。随着经济的发展，企业经营过程中的法律风险日益得到企业的重视，企业开始要求律师为其提供更加专业的法律服务，如对外投资、收购兼并、证券上市、破产、知识产权等等，而个人律师基于精力有限，不可能对所有法律业务进行深入研究，因此或者只能为企业提供某方面的法律服务，或者仍然属于“万金油”的类型，多而不专。
（4）人才流失日益严重。个人团队制的管理模式，类似企业的个体户的管理方式，对于协助合伙人处理法律事务的律师或助理，往往感觉职业生涯不稳定，不长久。因此，类似的律师或助理在积累了一定的执业经验后要想在律师行业立足，必须面对案源开拓的问题。如果解决不了案源问题，会考虑转行做公司法务，如果解决了案源的问题，也会考虑脱离原来的合伙人律师，自己做业务。因此，个人团队制的管理模式，最终往往会面临人才的流失。
（5）执业风险日益增加。个人团队制的管理模式，使得律师提供业务完全需要个人律师控制服务的品质和执业的风险，而个人的精力有限，认知具有局限性，因此执业风险的控制往往力不从心。特别是一些专业性较强、监管严格的律师业务，执业风险也大，如何更有效地控制执业风险，对个人团队制的律师事务所来说一直是个难题。
（6）无法整合律师事务所资源，造成资源的浪费。个人团队制的管理模式因为大家各自为政，因此谁也没有动力去整合律师事务所的资源，比如形成优质的法律文本以共享，建立案源共享体制以促进事务所整体创收，建立统一、合理的业务操作流程以共同提高业务质量、控制执业风险等等。
（7）阻碍律师事务所品牌化、专业化的发展。首先，个人团队制的管理模式，服务质量由个人控制，而非律师事务所控制，而个人的法律服务能力有强有弱，执业水准有高有低，执业道德良莠不齐，无法为客户提供统一的服务质量，无法对外形成统一的执业形象，也无法树立统一的品牌；其次，个人团队制的管理模式，无论是合伙人，还是合伙人聘请的律师或助理，大家共同关心的问题只有一个，就是如何为自己带来客户和案源，因此必然会影响对业务专业的研究和学习，为客户提供专业化的服务也难以有效形成。

因此，律师个人要想进一步发展业务，控制执业风险，律师事务所要想向品牌化、专业化发展，则无论是律师还是律师事务所都需要突破原来松散的、各自为政的管理体制，努力探索和建立在律师事务所的协调管理下，律师与律师之间进行紧密合作的管理体制。

二、改革以突破律师事务所原有管理体制，形成新的管理体制
（一）改革的本质是什么
首先需要认识到建立律师事务所统一管理、律师与律师之间紧密合作的管理体制需要对原有松散的、律师与律师之间各自为政的管理体制进行改革。改革不是对原有合伙人、律师所作出的努力，取得的成绩的否定，而是在肯定原有成绩的基础上，为进一步促进个人及律师事务所的发展所作出的尝试和努力。因此，改革律师事务所管理体制的本质是在律师事务所统一管理协调下，建立合伙人律师与合伙人律师之间，合伙人律师与具体办案律师之间，律师与助理之间，律师与事务所管理者之间的紧密的合作关系。

其次，要认识到合作是行事的基础。要做成一件事情，离不开人与人之间的合作，大合作有大成就，小合作有小成就，不合作则毫无成就。中国以往小农经济形态决定中国人缺乏合作的历史传统和合作的精神，但如今中国的社会经济状况发生了巨大的变化，经济涉及面日益广阔，经济情况日益复杂，只有坚定不移地推动合作才能适应社会经济的发展。个人团队制的律师事务所也有合作，只不过这种合作的范围相对较小。合作的范围小，其团体组织也小，其力量就小，合作的范围大，其团体组织也大，力量也大。

再次，不应惧怕合作的难度。因为中国人缺乏合作的历史传统和合作的精神，因此感觉人与人之间形成稳定长久的合作关系很难。其实，合作并不困难，只要做好以下两点，合作就能建立起来：一，把绝对不信任人的态度去掉，相信人与人之间可以坦诚交往，而不必时时刻刻互相提防；二，要学会从对方的角度去考虑问题，如果一个人只是一厢情愿地从自己的角度考虑问题，就会陷入自说自话，盲目指责对方的境地，合作会陷入困境，如果合作双方都是这样的态度，那合作是无论如何也建立不起来的。要做到上述两点其实不难，每个人只要静心认真想想，都可以做到。

（二）改革如何开展
在认识到改革的本质后，如何推行改革是接下去要解决的问题。尽管改革的本质是为了建立各方之间紧密的合作关系，是为了事务所全体成员的共同利益。但在具体推行中，仍然要认识到改革是一项艰巨的工作，改革的过程中涉及到方方面面利益的协调，改革至少需要做好以下方面的工作和准备。

1.需要有强有力的改革策划者和倡导者
一项改革的具体推行，都需要有强有力的改革策划者和倡导者。那么哪些人可以成为改革的策划者和创导者呢？拥有一个律师事务所业务量50%以上的合伙人律师，以及在律师事务所具有较高威望的合伙人律师。只有在这样的律师的策划和倡导下，改革才能得以推动。而改革要持续推动，必须要这样的律师能够坚定改革的决心和信心，排除困难，持之以恒。

2.以合作共进的理念统一律师事务所大部分人的认识，取得大部分人的支持
虽然改革的本质是为了推动合作，合作也符合全体成员的共同利益。但在涉及到具体执行层面，改革仍然是一个触动原有利益格局，建立新的利益格局的过程，对于具体的执行方案，有人支持，也会有人反对。因此，改革具体措施要顺利得以推行，必须以合作共进的理念统一大部分人的认识，取得大部分人的支持。这里的大部分人，包括了合伙人，也包括了律师事务所的其他律师、行政管理人员、以及新来的员工，当然统一大部分合伙人的认识，取得大部分合伙人的支持仍然是最重要的。因此，在改革的策划者和倡导者明确了改革的方向后，需要把律师事务所碰到的问题、改革的原因、改革的方向告诉大家，一项符合大多数人利益的改革措施也会取得大多数人的认同和支持。

3.改革方案的设计要由律师事务所各阶层人员的参与
一个律师事务所要发展，需要有越来越多的志同道合的人来参与，需要稳定为客户提供优质服务的中坚力量，需要考虑新员工的发展前景，这些代表律师事务所不同阶层的人员都是合作的对象。改革的方案需要律师事务所各阶层人员的参与，才能获得各阶层人员的支持。

4.要有善于沟通协调的管理者来执行改革方案
不同阶层对利益的诉求是不同的，如何引导各方利益主体在考虑己方利益的同时，也能站在其他利益主体的角度考虑问题，从而能够在兼顾长远的、整体的利益前提下，适度放弃个人的、短期的利益，使利益各方取得相对的平衡，是改革者必须解决的问题。因此，要有善于进行沟通协调的管理者来执行改革方案。

5.可以采取由重要到次要、由简单到复杂、由点到面等灵活的、渐进的改革方法
改革方法的采取对于改革的成败也非常关键。在兼顾各方利益的前提下，应该考虑尽可能地减少改革对律师事务所的负面影响，比如可以采取由重要到次要、由简单到复杂、由点到面等灵活的改革方法，逐步推动改革前进。

6.应客观理性地去看待改革过程中出现的新问题
改革方案是人制订的，而人都有其局限性，改革方案也有其局限性，不可能十全十美，因此，在形成新的管理体制的过程中，必然会产生各种新的问题。在改革前、改革过程中，无论是改革的策划者、倡导者、参与者，都应当对此有客观理性的认识。当改革过程中出现新的问题时，分析问题发生的原因，寻求进一步解决的方案亦需要各方的共同努力。

三、律师事务所管理体制改革需要考虑的几个问题
1.要不要专业化、品牌化的问题？
律师业务依靠个人的智力、能力提供服务，在一定的业务领域内（如传统的诉讼业务领域、日常法律顾问服务等）、在一定的时期内（中国建立法治的市场经济体系之前），律师靠个人能力做业务还是通行的，大部分的律师事务所也仍然会选择个人团队的管理模式。

但从目前来说，在一些具有相当专业程度的非诉讼业务，如证券上市类业务、较大的投资收购类业务等都需要团队的合作，而且这样的律师业务相对风险也较大，只有通过整合律师事务所资源，建立服务流程，才能提升服务品质，降低执业风险，因此，从事团队协作要求较高、执业风险较大的法律业务的律师事务所进行专业化、品牌化发展是必须的。此外，中国经济对外开放，融入世界经济格局的趋势未变，经济的不断发展过程中对法律服务的要求也在不断提高，要求法律服务人员为企业提供更为专业的法律服务。因此，向专业化、品牌化的律师事务所发展是律师事务所适应经济发展趋势的必然选择。

2.需不需要形成律师事务所的文化？
对于一个组织而言，文化是凝聚团队的力量，是组织得以长远发展的依托，因此，律师事务所有必要形成自己的文化。

作为一个有生命力的组织的文化，应当是尊重人性的，关爱个人的身心健康，激发个人的创造力和潜能，鼓励团队协作共进，为社会作出应有贡献的文化。作为一个优秀的律师事务所，应当激励律师为客户提供优质、高效、专业的服务产品，倡导律师为建立法治国家而努力。

3.建立怎样的利益分配机制可以为律师事务所大部分人所接受？
利益分配机制是激励个人的创造力和潜能的源泉，因此建立一个整体和局部相结合、短期和长远相结合的利益分配机制是改革最核心所在。此外，一个合理的利益分配机制应当兼顾律师事务所的初创者、后来继上者和新生力量者；应当兼顾业务开拓者和具体服务提供者；应当兼顾效益较高部门和效益较低部门；应当兼顾业务部门和管理部门等。

只有兼顾各部门的利益，才能获得各部门的支持，并最终为大部分人所接受。这样的利益分配机制有没有可能形成？可以形成。只要大家怀抱合作的态度，终能取得共识，找到利益的平衡点。

4.形成怎样的业务管理模式能够适应业务发展的方向？
在解决核心的利益分配体制后，许多希望建立的业务管理模式才能够得以建立起来，比如：可以考虑建立案源的分别接收和统一分派专业团队处理的制度，以增加案源数量，并保障服务质量；可以考虑建立统一的执业标准，形成统一良好的执业形象；可以考虑按照业务种类建立业务流程，以提高服务品质，控制执业风险；可以考虑进行统一的客户维护，以树立律师事务所品牌；可以考虑建立服务质量的评价和责任追究制度，以规范律师执业行为，维护律师事务所的声誉和品质等等。

综上所述，律师事务所要突破原有松散的、各自为政的管理体制，建立紧密合作的管理体制必须进行改革。改革的本质在于在律师事务所统一协调管理下，建立各方之间的紧密合作关系。改革的过程需要改革的策划者、倡导者、参与者不囿于成见，不落于窠臼，不轻易悲观，不盲目乐观，为了事务所的整体利益，为了个人的长远利益，摒弃不合理的观念、体制，进行有意义的尝试，以最终形成适应业务发展需要、适应社会经济发展要求的管理体制。

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