合伙制律师事务所要形成有效的管理模式，一般应当解决以下几个层次的问题：第一，确定事务所的权力机构，即由其决定事务所的重大事宜。第二，确定事务所的核心管理层，即由其具体负责执行事务所权力机构形成的各项决议，管理事务所的日常事务。第三，确定事务所的监督者，即由其来保证权力机构作出的决议在执行中的正确实施，纠正执行中的偏差。

一、律所的权力机构——合伙人会议

（一）合伙人会议为事务所的最高决策机构，基本已成为共识。合伙人会议决策内容由事务所章程规定，一般包括：
(1)本所章程的制订和修改；
(2)决定本所发展规划及本年度重大工作安排；
(3)决定本年度业务计划安排；
(4)主任的选举和罢免；
(5)合伙人的加入与退出；
(6)审核本年度财务预算、决算；
(7)对重大固定资产的购置和处分；
(8)本所规章制度的制订和修改；
(9)对律师及其他工作人员的奖惩；
(10)其它重大事宜等。

（二）合伙人会议的运作方式宜采用一人一票制，而不宜采用股份表决权制。律师事务所系人合组织非资合组织，“人合”的属性本身就要求合伙人之间享有平等的权利。律师事务所的价值，主要体现在合伙人、律师和律师所拥有的知识上、非资产上。因此，股份制表决权制实际上否定了合伙制事务所的“人合”属性，而将其归为了“资合”公司。对于律师事务所来说，出资只是起到建立律师所的作用而非决定作用，事务所的发展最终依靠的是合伙人、律师及其所拥有的法律知识对社会的输出，也就是合伙人、律师的智力劳动的输出。因此，股份表决权制将合伙人的决策权力与其投入直接挂钩，使合伙人分配利润的多少不取决于其对事务所的贡献而取决于其出资的多少，明显忽略了事务所发展的决定因素，没有尊重事务所发展的一般规律，将扼杀事务所合伙人的积极性。随着事务所的发展，其副作用会越来越明显，最终也会影响事务所的发展。

（三）合伙人会议不同事项的表决方式。对于一般事项(主要指年度的工作计划、财务预决算、管理合伙人的选举等)，因为其并不涉及到合伙人的重大利益，笔者认为采用一般多数通过方式即可，这也是目前大多数事务所的做法。但对于特殊(重大)事项(至少应包括章程的修改、合伙人的产生与退出、事务所的合并或解散等)，应当根据事务所的发展阶段和规模大小而决定其表决通过的比例或方式。

对于初创的或小型的事务所，为了维持合伙人间的良好关系，稳定律师事务所，对于特殊和重大事项的通过方式应以一致通过方式较好。事实上这一过程强调了合伙人之间互相沟通、协商、妥协再到互相一致的过程，这种过程将有助于合伙人相互之间建立信任，有助于合伙人之间形成统一的价值观和目标。对于已经发展或规模较大的事务所，合伙人已经互相信任和了解，事务所的发展及效率已成为第一需要，应以少数人的意见服从多数人的意见，以多数人的意见代表事务所的整体利益。这种方式并不否定合伙人权利的平等性，恰恰是在尊重合伙人权利一致的前提下，是所有合伙人为了事务所决策效率的提高而作出的妥协，这是所有合伙人博弈的结果，否则就可能导致事务所发展的停滞，从而损害每个合伙人的利益。

至于绝对多数的比例不应少于70％，否则即使费时费力，也仍然要在合伙人之间进行沟通和协商，最终达成共同意见。事务所的发展毕竟取决于多数合伙人的意见，这个‘多数’的比例如果低于70％则不利于相关决策在具体工作中的有效实施。

二、核心管理层——执行合伙人及行政主管

执行合伙人(执行主管)制度。从原来的主任个人管理，变更为执行合伙人共同管理，这些执行合伙人之间要有工作分工，分别负责主管财务，主管行政、主管人事、主管业务等。这样就可以使整个事务所的管理工作在多个合伙人间合理分担，各人分头负责，分工合作，有利于降低参与管理合伙人的工作量，使其能抽出更多的时间做好律师业务。同时执行合伙人应占到全体合伙人的三分之一或者二分之一，这时很多决策事项，由于在执行合伙人层面已经充分沟通，在提交全体合伙人会议决议时，就会相对高效地达成一致。同时，对于这些参与管理的合伙人，应给予一定的薪酬，至于具体金额，应根据律师事务所的规模、收入来确定。由于执行合伙人牺牲部分时间来参与管理，分担了其它未参与管理合伙人的工作，对其办案收入方面肯定会有影响，这部分减少的收入应由全体合伙人作为一种管理成本进行共同分摊。从律师事务所的长远发展看，应让合伙人从思想上接受“管理工作是有价值的”这一观念，并且这种管理的付出是应获得尊重和认可。

在设立执行合伙人的同时，聘用有管理经验的非律师人员或律师人员专职从事律师事务所的管理(称为行政主管或执行主任)，也就是使一个受过专门训练并具有管理经验的人处于管理和领导岗位。这种管理模式与公司的管理模式基本相同，在一定的规则下，行政主管参与制定律师事务所的方针(这时行政主管有发言权，但没有表决权)，统揽着律师事务所的日常工作，同时也组织具体实施，他有足够的自主权、权威和责任。这样的管理可以将身兼两职的合伙人从繁杂的事务中解脱出来，使他们一心一意做好律师业务和致力于事务所的发展。执行主任应最大限度的尊重行政主管的日常管理权，行政主管应依据章程规定定期向执行主任报告律师事务所的行政管理、财务数据处理及办公设备的更新等主要方面的情况。同时执行主任及行政主管应该以律师事务所的管理规定为基础，依据合伙人决议，以律师事务所的目标要求为主导而组织实施律师事务所的一切计划和日常规范，以此倡导律师事务所用现代企业法人制度实现律师事务所的公司化管理和动作。

事实上，从北京、上海等大城市的经验来看，行政主管对于规范一个事务所的日常管理起着非常关键的作用，并且为事务所的规范化管理、风险防范、人力资源与培训、文化建设等工作做出很大贡献，因此应对这个职位给予充分的重视。北京律师协会专门为行政主管成立了“行政主管联谊会”，协会出经费，各所主管自愿报名参加，联谊会在律协的指导和帮助下定期开展交流、培训、研讨，互相启发、相互受益，并将好的经验运用到所在事务所，合伙人因此也受益。

三、监督层——非执行合伙人及聘用律师

一个完整的运作机构，监督层的作用是不可或缺的，而监督层与决策的执行者必须分开，否则将出现运动员与裁判员同一的悖论。律师所的监督层可以从非执行合伙人以及聘用律师中选聘。非执行合伙人既是合伙会议的参加者，又是合伙利益的分享者，他们参加合伙人会议，对于合伙人会议作出的决议十分清楚，合伙人决议的执行情况对于他们而言具有切身的利益关系，他们对履行监督层职责具有浓厚的兴趣，能够较充分的发挥好监督层的作用。而考虑聘用律师进行监督，是考虑到合伙人的决议于其具有一定的利害关系，而且聘用律师也是合伙人的候补源泉，让聘用律师介入监督层有利于与正式合伙人之间的磨合；当然，聘用律师从一个较为超脱的地位来履行监督层作用，可能对合伙决议以及其律师的情况看得更为真切，可以解决所谓的“当局者迷”的缺陷。


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