上海GFT集团－张忆博

成功，是在克服一个又一个的难关中前行；成功，是一种面对问题的态度；成功，是遵循规律的佐证；成功，是寻找一条符合其个性化道路的必然；成功，是水到渠成的事情……。揭秘企业的成功可能要在讨论企业的问题中开始。

问题一 执行不力使众多中国企业老板头疼

中国企业的特点是老板们非常能干，为了保证效果，他们经常是自己来完成某些事情，当企业大到自己做不过来的时候，才会去找别人来做，

但他们却经常感到困惑：为什么很多自己看来很简单的事情，换了别人就做不好呢？他们会认为是人没有找对，希望通过找到和他们一样能干

的人来解决执行不力的问题。结果有些企业就在不断的找人、不行再换人。这种轮回一直持续着，给企业造成隐性的用人高成本。

执行不力！中国的企业在发展过程中，都经历了这么一个非常时期，而且，好多企业至今也找不到解决的方法。

沟通不畅；管理混乱；内耗巨大；绩效不佳……，都是执行不力的表现。

浙江有一家大型的企业，老板非常能干，那一年他的销售额近100亿元，属下有二十几家分公司。他近年来经常被困扰的一件事就是：我的战略设想都非常好，如果我自己做，也一定能够做好，为什么换一个人做就做不好了呢？执行不力！是否应该下功夫找一个跟我差不多能干的人呢？

有一次，他对我们猎头公司的总经理说：“如果你能够帮我找到一个跟我差不多的人，你开出什么价，我都肯出！”猎头公司的老总回答道：“那不是又一位85个亿销售额的企业家了吗？！这样身价的人怎么会缺少舞台呢？”另一位江苏的企业家也经常为这个问题所困，他说：“执行是企业最头疼的问题，除非自己做，不然一定走样，想要的结果经常达不到，不打大的折扣，已经是非常难能的了！”

上海一位企业家投资了十个项目，每个项目都配备了经营管理团队，但两年下来没有一个做得好，不是亏损就是转不动。这位企业家却说：“如果我去做，保证是个个赚钱！”问题是：他的时间、精力是没有可能管这么多项目的。没办法，他不得不把这些个以项目为主开办的分公司一一关闭掉了。

中国企业的特点是老板们非常能干，为了保证效果，他们经常是自己来完成某些事情，当企业大到自己做不过来的时候，才会去找别人来做，但他们却经常感到困惑：为什么很多自己看来很简单的事情，换了别人就做不好呢？他们会认为是人没有找对，希望通过找到和他们一样能干的人来解决执行不力的问题。结果有些企业就在不断的找人、不行再换人。这种轮回一直持续着，给企业造成隐性的用人高成本。解决这个问题的方法，就是要在组织中对绩效过程的控制，而不是单纯通过人的因素去解决这个问题。组织中绩效过程中的沟通不畅、管理混乱、内耗巨大、绩效不佳等就是导致执行不力的根本原因。可如何解决企业绩效过程中的问题，提高企业的执行能力，却是为许多老板们所忽略的。

问题二 谁是企业裂变的“元凶”？

裂变的企业，不断地蚕食着母体，使本来就“红海”泛滥的市场，更加如魔鬼般可怕，这无形中平添了企业家的无限忧虑：不创新，没有可持续发展的可能，创新，却承担着更大的风险——创新过程的巨大投入。这真是一个难题。企业家们似乎只有无可奈何的面对这样不公平的挑战。地域经济，这是中国企业的一大普遍现象。一家做得很好的公司，从经营的模式、产品技术，到市场销售的方法都会被全部拷贝，一模一样的公司被分裂出去，形成了典型的“红海”，厮杀的血流成河。

华为的“港湾”事件也刚刚落下帷幕，“华为叛将”李一男是典型裂变因子的代表人物。许多企业的老板都在困惑一个问题：能人怎么用？不用企业发展速度受限，用的风险却这么大！

浙江一家民营企业，多年来在技术的保密上费尽了心机，还是不断的有人离开企业，把企业的技术拿出去应用，做与原企业一模一样的产品，成为企业强劲的竞争对手。董事长很急，对我们咨询公司的老总讲：“如何止住企业的裂变，是件太难做到的事情，如果在用人上能够做到防范，那就太好了。”保护企业的知识产权，是政府多年来一直想做到的事情，也是因为这件事情的艰巨，而举步维艰。

另外一家民营企业，姐夫小舅子办公司，姐夫是出资方做董事长，小舅子负责市场销售，三年下来，产品遍布国内，成绩斐然。小舅子就来要挟姐夫，不给我一半的股份，我就把销售队伍拉出来，自立门户。姐夫不得已找到咨询公司，经过咨询公司的辅导，虽然暂时解决了这个难题，还是没有根除隐患。

裂变的企业，不断地蚕食着母体，使本来就“红海”泛滥的市场，更加如魔鬼般可怕，这无形中平添了企业家的无限忧虑：不创新，没有可持续发展的可能，创新，却承担着更大的风险——创新过程的巨大投入。这真是一个难题。企业家们似乎只有无可奈何的面对这样不公平的挑战。

问题三 1+1小于2

1+1小于2。做大企业对中国的老板们来说不是太难的事情，机会有的是，只要有智慧。但做大了的企业，该如何使一起共事的人像一个人一样步调一致，协同配合，对于企业家们来说这好像是一个太难的课题。

企业家是什么？企业家的定位是什么？企业应该是什么样的？企业的老板们到底应该怎么做？

老板的错位，经营者的错位，管理者的错位，大概是中国企业普遍的不自觉现象。

内耗，巨大的内耗。企业中的人经常在说：心累！人累不要紧，心不要累，累心的感觉是休息不过来的！

浙江的一家制造企业，经营得非常好，企业业绩连年持续增长，但企业中的人却怪话连篇，怨气十足。当咨询公司为其服务进行诊断时，被访谈的管理者们个个一肚子气，好像不知道是谁得罪了他们。于是咨询师问到：“是对老板有意见吗？”答：“不是。老板是一个好人。”“那是对你的上级有意见？”“也不是，我的上级很关心我们。”“那是企业的待遇不好？”“不，我们是同行业最好的企业，工资福利都最好！”

这就奇怪了！咨询公司的高级顾问们也是一头的雾水。当访谈和调查问卷继续下去之后，诊断结果出来了：管理者们大都是技术出身，由于管理语言的歧异，在沟通的时候，达成共识的过程太长，经常还会有争议、推诿、扯皮的现象。所以，时间长了，就会影响到情绪，人感到很累。

北京的一家民营企业，管理者们都是凭自觉承担企业中的职责，谁能干什么就干什么，企业中的职能部门功能划分杂乱无章，一个人可能同时跨好几个功能部门的某些职责，结果是上级无法对下级的绩效负责，下级找不到谁是我的领导。老员工还好办，知道企业的潜规则，新来的员工那就惨了，不知怎样才能够上手工作。可想而知，企业的管理状态是什么样的：忙的人忙得团团转，闲的人闲得一肚子牢骚；有权力的不负责任，担责任的没有权利；有贡献的是“老黄牛”，“闹孩子”就多吃“奶”……。于是优秀的员工纷纷离开企业，沉淀下来的人更加不知道该怎么做。累啊，大家都在喊累。老板是一位很宽厚的长者，员工们形容他是“洒尽人间都是爱”，但他无论如何也不会明白：我这么善待员工，他们怎么还会离我而去？

1+1小于2。做大企业对中国的老板们来说不是太难的事情，机会有的是，只要有智慧。但做大了的企业，该如何使一起共事的人像一个人一样步调一致，协同配合，对于企业家们来说这好像是一个太难的课题。

企业家是什么？企业家的定位是什么？企业应该是什么样的？企业的老板们到底应该怎么做？

老板的错位，经营者的错位，管理者的错位，大概是中国企业普遍的不自觉现象。

问题四 外来的和尚为何不会念经？

有一个企业的董事长说：“空降兵”的问题不但是“空降兵”本身，还有企业的问题，企业有没有给他们足够的支持和信任。企业家们对自己的反思，是非常难能可贵的，但即便是企业对“空降兵”全力的支持，还是会出问题，这到底是怎么回事呢？“空降兵”的困扰，使企业家们有劲使不上，有苦说不出，企业到底怎样才可以走出困境呢？这似乎又是一个未解的难题。企业做大了，人，自然就成了企业寻找的资源。“空降兵”是对企业外部职业经理人们的一个形象的尊称。中国有句古话：“外来的和尚好念经。”也有企业把职业经理人称为“外来的和尚”。

有一家大型的企业，在做大了之后，找了三十几位“空降兵”，但最终几乎是全军覆没，没有几个人会在岗位上坚持良好的业绩三年以上，最后还是被企业“请”了出去，也没有逃脱一般“空降兵”的厄运。

“空降兵”的问题已经是老生常谈的话题，也是企业的“顽疾”。不找“空降兵”，企业的人力资源严重匮乏；找“空降兵”又用不好，这就是企业的现实写照。

上海有一家大型的企业要上一个新的产业，投资额度是30几个亿。为了这个新的项目，HR总监一年前就开始了慎重的物色人选，在同行业中，他选中了一位资深的经理人。几经接触，HR总监及企业的董事长、总裁都觉得是一位非常合适、优秀的人选，就走马上任了。董事长、总裁都非常支持他的工作，甚至于不分清红皂白的把一些对他工作阻碍的人调开。一年半之后，这位总经理还是不得不离开了他的岗位，据说直接损失不会小于2个亿。为此，HR总监引咎辞职，他说，我不能为自己的用人失误找任何的理由，这个惨痛的教训我会牢牢记住的。只是，如何才能使自己用人不会失误，这次的人选推荐也是慎重又慎重的选择，为什么还是有误呢？HR总监百思不得其解。

外来的和尚为什么念不好经？难道是中国的职业经理人们真的不成熟？

有一个企业的董事长说：“空降兵”的问题不但是“空降兵”本身，还有企业的问题，企业有没有给他们足够的支持和信任。企业家们对自己的反思，是非常难能可贵的，可上面的案例说明：即便是企业对“空降兵”全力的支持，还是会出问题，这到底是怎么回事呢？

“空降兵”的困扰，使企业家们有劲使不上，有苦说不出，企业到底怎样才可以走出困境呢？这似乎又是一个未解的难题。

问题五 企业后继无人

接班人的问题也是企业家们最棘手的问题之一，选谁是一个难题，选好了接班人，培养又是一个难题，而且是更难的难题。

有些企业的创始人，几次不得不重新出山，就是选定的接班人无法继承并持续的使企业良性的发展，而少数实现了平稳过渡的企业就成了企业家们羡慕的对象。企业的接班问题看来是应该有规律可循的，可这个规律是什么呢？

第一代企业家如今好多都已过“花甲”之年，身体状态也不是很好，企业是否可以持续的发展，已经明显的系于企业家本身的身体上。美国有一位美籍华人，80年代的时候在美国创办了一家叫王安的电脑公司，王安是创始人。这是一家快速成长的公司之一，曾经被联合国榜上题名，最高的年收入是35个亿美金。但就在王安退位之后，不到一年的时间企业就消失得无影无踪了。

目前，中国的许多企业家们也都面临着接班人的困扰。

宁波有一家叫方太的企业，成功退位后的董事长茅理翔为自己的得意之作感到很欣慰。得意之后，很想为中国的企业家们提供一些经验，就到处在讲家族企业的传位问题，并兴办了一家“少帅学校”，专门传授如何传位接班人的课程辅导，很受企业欢迎。

可见，接班人的问题是如何的困扰着企业家们。

有一位民营企业家，在传位的时候说：我认可把家业败在子孙的手里，也不传外人。还有的企业家说：为了不使企业成为家族式的，我不会把企业传给子女。其实，不管把企业传给谁，那只是一个产权的问题。把企业传给谁并不重要，重要的是：这位接班人选，是否能够把企业持续的做下去。

江苏有一家转制过来的企业，老板持股90%，另外还有几位小持股人。老板已经快70岁了，接班人的问题很明显的摆在面前。他自然的是想自己的儿子接班，就把儿子送往美国去读MBA，两年以后，儿子回来了，他就把一些基础管理的工作交给儿子打理，一年下来了，企业出现了大问题，他不得不使快速扩张的企业停下步伐，重新出山，把儿子凉在了一边，亲自挂帅进行管理上的提升。儿子不甘心，还是在想接班的事情，就利用了另一位小股东，两个人商量着怎么把老子架空，控制企业的大权。这件事情更伤害了这位企业家的心，两代人的关系搞得很僵。

接班人的问题也是企业家们最棘手的问题之一，选谁是一个难题，选好了接班人，培养又是一个难题，而且是更难的难题。

有些企业的创始人，几次不得不重新出山，就是选定的接班人无法继承、持续的使企业良性的发展，而少数实现了平稳过渡的企业就成了企业家们羡慕的对象。企业的接班问题看来是应该有规律可循的，可这个规律是什么呢？

问题六 根基不牢 摇摇欲坠

根基，这正是大多数国内的企业所欠缺的。买一辆高档的车子，老板们会认为是投资；盖一个现代化的厂房，老板们也会认为是投资；引进国外的先进设备，老板们会认为是投资；甚至，给客户送礼，老板们也会认为是投资。唯独在管理上的投资，许多老板会认为这是成本。

企业的根基不牢，摇摇欲坠就不是偶然的现象了。

前几年有一本书非常畅销，写的是企业的大败局。这本书里对十家已经消失或正在消失的企业做了详尽的分析。这十家企业都曾经红极一时。

列举的企业有巨人、太阳神、三株、瀛海威、南德、飞龙、秦池、亚细亚等。

书中写道：三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。飞龙在财务上缺乏详细的管理规章，只管财务不管实际，使得占用、挪用和私分公司货款的现象比比皆是。试想这样管理混乱的企业，所做出的产品，会是优良的产品、他们的服务会是优质的服务吗？！

这十家企业已经消失或正在消失，但还有更多的企业正在重复着这十家企业的命运。来自国家工商部门2005年公布的数字信息，每年大概有10多万的企业被注销，还不包括名存实亡的不运作的企业。民营企业平均寿命只有2.9年。

企业根基不牢，摇摇欲坠，这是为什么呢？

华为的任正非恰恰和这些企业相反，二十年的积累、打造，他已经和世界级的CEO们并肩作战，他的企业不但冲出了国门，还在世界各地深深地扎下了根基。华为的结果为什么跟上述的企业形成了鲜明的对比？

我们看一下这样的数字就知道了，有一本写华为的书，叫《华为的世界》，书中写道：“华为找到这样一位世界级的老师自然也有着世界级的学费作代价。大约50位IBM顾问在华为一待就是五年，按照每年人均顾问费用20万美元计算，仅顾问费用一项华为5年的投入就不下5000万美元，此外，华为还为此专门调整组建了管理工程部，人数也在300人左右。据华为财务部的一位主管统计。华为5年业务流程变革所付出的代价不低于10亿元。”这个数字还仅仅是这五年的管理投入。

这样的大手笔，不要说中国的企业，就是世界级的企业也是不多见的。对管理的投入，就是华为能够立足于世界之林的见证。

根基，这正是大多数国内的企业所欠缺的。买一辆高档的车子，老板们会认为是投资；盖一个现代化的厂房，老板们也会认为是投资；引进国外的先进设备，老板们会认为是投资；甚至，给客户送礼，老板们也会认为是投资。唯独在管理上的投资，许多老板会认为这是成本。企业的根基不牢，摇摇欲坠就不是偶然的现象了。

问题七 不易突破的成长瓶颈

解决成长缓慢的问题，将是一个社会的问题。最终，小的企业会在一次又一次的洗牌中瓦解，每一个行业会有几个巨头出现，这就是寡头垄断的一个必然过程。

你是在社会发展的进程中崛起，还是将在经济的大潮中被淹没，这是企业自己的选择。只要想清楚了，就没有对和错，结果只是你选择的过程所决定的，这个结果是不是你所需要的，才是关键。

企业家们经常说：企业有一个亿瓶颈，三个亿瓶颈，十个亿瓶颈等等。

与上一篇许多做大了的企业形成一个对比，好多企业就会在这些瓶颈上徘徊多少年，就是长不大。

长大的企业有长大的难处，长不大的企业也使人郁闷。可为什么企业长不大呢？这是一个综合因素问题，长不大的原因各种各样。

江苏有一家企业，从2002年开始，企业就一直在3个亿左右的销售收入徘徊，创始人，企业的董事长非常着急，不断的探索、尝试着业绩增长的方法，甚至尝试着多元化的发展。但获得的收获甚微，有些项目的投入很难收回成本，更谈不上发展。万般无奈中，企业请了一家咨询公司作战略咨询顾问，在顾问的辅导下，企业逐步理清了思路，寻找自己多年来形成的核心竞争力，重新构划企业的远景，企业中的管理者们也有了共识的平台，畅想企业的未来。战略规划形成之后，咨询公司建议今后企业的投入应该是对战略支撑的各个功能系统，尤其是人力资源的支撑系统。企业又请了一家著名的人力资源咨询机构，在完成诊断后，提交的解决方案很使企业震撼。董事长说：这件事情我们做得太晚了。包括企业战略规划在内，我们早就应该找老师，毕竟这个社会的分工越来越细了。

浙江大多数的企业，甘于在小企业的现状中生存。有些民营的老板说：企业做大了太累，还是这样子舒服。还有的企业为品牌公司贴牌，成为了大企业的一个制造部门，也是长不大的因素。但更多的企业是资源所限，核心竞争力培育不力，管理基础薄弱导致了企业成长的速度缓慢。解决成长缓慢的问题，将是一个社会的问题。最终，小的企业会在一次又一次的洗牌中瓦解，每一个行业会有几个巨头出现，这就是寡头垄断的一个必然过程。

你是在社会发展的进程中崛起，还是将在经济的大潮中被淹没，这是企业自己的选择。只要想清楚了，就没有对和错，结果只是你选择的过程所决定的，这个结果是不是你所需要的，才是关键。

问题八 难以捉摸的核心竞争力

这种资源流向的长期结果，一定是企业的核心竞争力。

可大多数的企业，不愿意投入资源或者做不到集中资源，却在鹦鹉学舌般的大讲核心竞争力，这种理论与实践严重脱节的作风，导致了企业不得不在“红海”中艰难的厮杀着。这是企业的无奈还是咎由自取呢？应该见分晓了吧？核心竞争力无可争议的成为了企业进入蓝海战略的唯一途径。可这核心竞争力是一个看不见摸不着的东西，实在是让企业难以捉摸。

话又说回来，假如这核心竞争力是一个很容易看得懂的，那又如何成为壁垒呢？！中国人的模仿力是惊人的，看得见，摸得着的你就根本无法逃出被模仿的命运。

于是，经济和管理学家们就陷入了一个怪圈，越是想说明白，就越是说不明白。看不见的战线，如何现身？

其实，这并不是一件很难做到的事情，只是说不清楚，就无法模仿了。

有一个简单的方法，可以使我们看到庐山真面目：你看企业的资源投向哪里，哪里就一定是他的核心竞争力。最可怕的是：企业打散资源，那么，它的核心竞争力就无从谈起。企业的资源，能够看得见的就是资金和人才了。

上海有一家企业，本来是做木地板的，在地板行业形成“红海”之后，老板觉得不能再打价格战了，但价格战不打，同质化的产品怎么能卖出去？可继续打价格战，利润从哪里来？他开始从原材料上打主意，发现木材的再生时间较长，是一个可相对垄断的资源，于是他就囤积原材料——木材，这样利润就出来了。时间长了，老板又发现自己不但可以从原材料上获得利润，还可以把原材料以时差造成的价差卖出，获得丰厚的利润。这样，囤积的木材越多，利润就越丰厚。如何达到大量囤积木材的目的，取决于仓库的面积，盖仓库和囤积木材需要大量的资金，于是，这个企业就与国际的大财团合作，获得了大笔资金，使自己的产业迅速的脱离了“红海”的直接厮杀，形成了自己的核心竞争力。这是一个典型的资金流向的核心竞争力。还有大多数具有核心竞争力的企业，直接把大部分的利润投入到技术研发上，也形成了以资金和人才流向的核心竞争力。

企业文化和管理模式也是一种核心竞争力，华为以及国内外优秀的大公司不但有自己的技术核心竞争能力，还把大量的利润投入到企业文化和管理模式的特色上，就形成了多重壁垒，使竞争者无法效仿。

杭州的一家著名企业娃哈哈，也是多重壁垒的核心竞争能力。他投入的广告，配合精细化的管理，形成了独特的品牌。他长期投入人力、物力组建的销售通道形成了他的第二道防线，被宗庆后称之为“蜘蛛网战略”。

这种资源流向的长期结果，一定是企业的核心竞争力。

可大多数的企业，不愿意投入资源或者做不到集中资源，却在鹦鹉学舌般的大讲核心竞争力，这种理论与实践严重脱节的作风，导致了企业不得不在“红海”中艰难的厮杀着。这是企业的无奈还是咎由自取呢？应该见分晓了吧？

文章来源：http://old.blog.edu.cn/user3/wushihua2001/archives/2007/1632676.shtml