——兼谈金诺律师事务所管理改革的体验

首先，需要阐明一个观点：虽然律师行业的特点和法律服务市场需要无数小规模的律师事务所，律师事务所并不一定都要做大做强，但是，大规模的、高端的律师事务所的存在代表着一个行业的发展水平，具有一定的标志性的意义。所以，提到中国的律师事务所，必然要谈到金杜、君合。中国的律师行业能否进入世界竞争行列，要看有多少中国的律师事务所进入世界500强。大所肩负着历史的使命。

我们谈律师事务所的管理问题，所要解决的不是我们个人的事业问题，而是中国的律师行业的发展问题。

中国的律师事务所的发展，因为仅仅有20年的时间，并且真正意义的市场化的发展应该是从90年代初期开始，其基本轨迹有点像中国的民营企业。除了极少数海外归来的律师从一开始就引入和建立了比较科学的管理体制以外，基本上是从创业开始，以最原始的方式进行管理，经济实力强了，最终遇到了管理的瓶颈。许许多多律师事务所没有能够突破这个瓶颈，周而复始地进行着创业-发展-停滞-分裂-再创业的道路。也有的律师事务所深刻认识到不进行管理的创新和改革就无法保持律师事务所的持续发展，进行了大胆的改革，但是又不得不面对改革的巨大阵痛，甚至失败。而这些阵痛和失败，又让许许多多想改革的律师事务所畏惧不前。金诺作为一个不安于重复别人道路的律师事务所，也和许多搞改革的律师事务所一样，经历了巨大的阵痛，同时也体会到了改革带来的巨大效益。我本人认为，充分认识到改革的巨大障碍，又不畏惧这些障碍，做好充分思想准备去迎接和克服，改革就不会失败。

本文所谓的律师事务所的管理改革，就是从传统的个体律师的简单结合向真正意义的合伙的转变，从追求个人业务收益向追求整体利益发展的转变，从原始管理模式向综合的现代化管理体系的转变。这种改革，将会面临如下难题：

1、改革时机选择的难题：收益好的不想改革，收益不好的改革不起。前者居安不思危。后者最大的危机似乎还是生存危机。总想等更好一点再改，可是不改总也好不了。“改了才好”还是“好了才改”？进入一个二元悖论。这时，需要有决断！

通常，发展的瓶颈往往是在发展上升阶段表现出来的，但是还没有威胁到生存。这是一个吃肉、骂娘的阶段。在这样的阶段进行管理的改革，难度更大，因为会有很多人对改革的必要性提出质疑。作为律师事务所的合伙人，需要对形势有一个清醒的判断。当我们不再为温饱问题发愁时，应该决断及时调整管理体制，以备更能适应新形势的发展，让事务所有新的提升。金诺律师事务所也就是在2003年，当我们的营业额仍在增长的时候，提出了“金诺的危机”。当时反对改制的人拿北京某大所改制造成人员震动作例子说：“某某事务所营业额超过了一个亿，改制都没有成，我们营业额还不到一千万，根本没到时候”。但我们看到，连一个亿的所都要改，我们更应该改。连续两年的改革，虽然我们的营业额受到了影响，但是机制顺了，我们可以说比其他律师事务所提前了两年。

2、思想统一难题：你的合伙人未必和你有共同的理念、共同的感受；有共同的理念未必有共同的行动。对形势的判断、前景的估计、效果的预期、成本的投入、价值的认同，都有很大差异。你会发现十几年一直说和你有共同理念的合伙人，原来理念并不同。路伟律师事务所的吕立山先生曾讲过，一个律师事务所一定要有一个共同纲领，合伙人应当接受并且遵守这样的共同纲领。受这样的启发，我们于2004年开始起草制定我们的共同纲领，而在起草过程中，我们就有两个合伙人走了，大概也是在制定的过程中发现我们彼此之间的理念并不相同。而在今年，一方面合作11年的所谓铁三角破裂了，另一方面几位在律师行业中苦苦摸索了若干年的律师事务所主任加盟到了金诺。

任何事业的成功必须要有主要成员的思想的统一，行动的一致。律师职业的特点，造成这一点更难做到。

3、工作重点调整（角色转换）的难题：我们的合伙人都是做业务出身的，对客户和业务的重视程度往往大于对内部事务的管理。合伙人是否能把主要精力放在管理上，是否能够把业务放下，把管理作为合伙人的主要业务？道理说来容易，但真正实现转换非常难。很多合伙人还认为亲自操办律师业务是其最重要的工作。同时也有合伙人自我保护的顾虑，不肯放弃业务和客户。

在科学的管理体制下，合伙人的最重要的工作应该是：
1、业务的开发和客户的维护工作；
2、业务质量的控制工作；
3、人才的培养和激励工作；
4、新产品和服务模式的开发、推广工作；
5、事务所品牌的培育和推广工作。

合伙人实现角色的转换，首先需要合伙人对管理工作的价值达成充分的共识；其次，必须在制度上使合伙人形成真者的利益共同体，让负责管理的合伙人，尤其是不能直接产生经济效益的合伙人得到足够合理的补偿。 第三，必须要有机制和组织上的保障，充分解放合伙人的生产力，让合伙人把精力用在能够产生更大效益的资源开发和管理工作上。

4、利益重新调整的难题：管理改革需要重新调整利益，但利益调整无法满足所有人的要求，包括合伙人，也包括律师。因此，必然有阻力、有冲突、有震荡、有分裂。难，就难在力求两全。重新洗牌，有时比较残酷！

利益的调整包括如下方面：

1、利益的模糊化：任何团队的建设必须将利益适当地模糊化。如果合伙人之间、律师之间仍然像提成制一样分得清清楚楚，就无法实现真正的合伙。而利益模糊化，对独立创收能力强的律师是利益的损失。
2、业务律师和非业务律师的利益调整：一线业务律师原来必然是既得利益者，是否肯分出一部分利益给管理者呢？如果分，又能分多少？
3、律师与非律师的利益调整：前线律师固然是业务创造者，但没有非律师的背景支持，律师是否还能创造如此高的价值？但应该给非律师多少份额呢？
4、新合伙人和老合伙人的利益调整：新人的加入，必然稀释老合伙人的份额，是否能够有一个好的机制，既保证老人的利益，又能鼓励新人发展？

金诺在改制过程出现的最大的阻力来自于所谓创收高的老合伙人，原因在于新的利益调整表面上看损害了他们的利益（实际上并没有损害其利益，关键在于如何适应新体制进行有效的调整）。这里最关键的是如何正确评价业务律师和管理者的价值，如何评价管理工作的价值。能否解决这个难题，也不完全在于是否能拿出合理的制度（任何制度都有缺陷），还在于老的合伙人的心态的调整和境界。

5、改变习惯的难题：改变合伙人的习惯，改变律师的习惯，让无规矩的自由职业者变成有规矩的Managing Partner 和 Good Employee, 很难，需要有耐心，需要教育、培养，也需要淘汰和补充。传统的律师多从诉讼做起，并且在中国的诉讼法律和关系并重，造成律师的工作习惯是重结果，轻过程；重个人发挥，轻集体协作；重业务操作，轻业务管理。重案件，轻客户维护。另外，完善的管理必然需要对律师，尤其是合伙人的约束和限制，而传统律师的个性发挥造成律师行为的随意性，习惯非常难于改变。

金诺提出一种理念：为什么我们收费高？因为我们打领带。我们不仅要求每个律师必须记工作单，写周报，而且按时召开部门会议、部长联席会议和每月合伙人例会，建立了客户回访制度，每年进行客户服务满意度问卷调查。过去，谁的客户谁维护，接触别人的客户是犯忌的，而今，我们统一安排合伙人回访客户，负责维护的律师要回避。改变原有工作习惯，需要每个人做很大的调整，但也给事务所带来了新的面貌和效应。

6、业绩考评难题：律师事务所管理改革的需要重新建立对律师的评价体系，改变原始的单凭创收为标准的评价体系。但是，如何建立起一种能够为多数人所接受的合理的评价体系，尤其是能否给与管理合伙人足够的评价和补偿，甚至给与比业务合伙人更高的评价和补偿，这是一个技术上的难题。过去，事务所的主任往往兼顾管理的工作，这种工作大多靠的是主任的自愿和牺牲精神，既不能保证主任的付出得到合理的补偿，也无法对主任的管理工作提出任何要求。当重新评价意味着过去的业务合伙人要将一部份利益分配给管理合伙人的时候，必然面临业务合伙人的心理的抵触，甚至有意或无意地贬低管理合伙人的价值。

管理改革要求对合伙人的价值进行综合评价。综合评价可以有多种方法，大体应该考虑如下因素：

1、合伙人给事务所带来的业务收入的因素——业务的开发无疑是合伙人的最主要的义务，必须给与充分的重视。
2、合伙人从事业务活动所付出的时间——大部分业务合伙人的工作还是完成业务工作，不做业务的合伙人还是少数。合伙人的业务也是事务所的业务水准的保证。
3、合伙人参与管理工作的时间——包括制度建设、行政事务、财务管理、质量控制、产品开发、人员培训、公共关系、客户维护、司法行政管理机关的协调、律师协会的工作等等。这些工作并不直接产生营业额，但是为业务工作提供强大的背景支持。
4、合伙人的社会地位、声望和其他影响力——随着事务所品牌效应的提高，合伙人的社会地位和影响力越来越重要。一个旗帜性的合伙人可能并不直接从事业务工作，但是，其对事务所的品牌价值的提升意义重大。
5、合伙人的资历——稳定的、资深的合伙人是事务所的财富。

对上述指标如何评价，对文科出身的律师来讲，技术上存在一定的难度。我们尝试过相互打分、综合考评计点、合伙人定级等多种方法的论证，也曾试图求助第三方权威机构进行评定。其实，每一种方法都有其合理性，也都有其缺陷。用哪个都可以，但律师的吹毛求疵会导致哪个也不用！去年，金诺的一位“海归”引进了LOCKSTEP制度，我们基本采用的是这样的制度，但他却离开了。

7、管理技术难题：合伙人是法律方面的专家，但并没有学过系统的管理知识，没有多少管理经验。学习掌握管理的知识、技术，需要律师及时转型，舍弃大量的帐单时间去研究和实施管理。

管理技术包括：

1、市场营销策略和手段,客户维护的技巧；
2、质量控制: 收案、冲突审查、档案管理等；
3、人力资源管理：包括人力资源配置和绩效考核、激励机制；
4、行政事务：部门设置、监督体系、行政事务对业务的支持；
5、财务管理：财务预算、财务监督、成本核算和控制等；
6、信息化建设——选取、采用先进适用的软硬件系统等。

推广、采用先进的管理技术，需要学习、研究、判断、推广。金诺律师事务所在十多年的发展过程中，作了许多有益的尝试，2001年我们成立了研究发展中心。2002年成立了市场开发与客户维护部。2005年设立了四个业务部门。今年我们有了一位在外资企业做了11年的人力资源总监加盟，将全面负责我们的人力资源管理。从2005年我们采用了必智软件，从而改变了我们的工作模式，现在我们有了新的需求。

8、先进经验与国情结合的难题：本人理解，律师事务所的管理的改革，就是学习国外律师事务所的管理经验，将中国的律师事务所变成与国外律师事务所相同机制、相同模式的律师事务所。拿来主义无疑最经济、最直接、最有效的方法。没有必要非要创造出中国特色的、自主知识产权的管理模式。国情是不得不考虑的因素，但不能作为挡箭牌，不能作为不改革的借口，不能作为渐进改革的理由。由于文化背景、经营规模、客户特点等方面的因素，即便我们照搬，也无法完全和国外的相同，因此，不要在学习、引进的时候，一定要人为加入本地特色。另外，国外也有多种管理模式，既有不分你我的共产主义模式，也有AA制的。每一种制度都有其合理性，哪个更先进、更适用，可以根据自己的需要做出选择。但是，要研究分析其管理的实质，要使用与外国律师事务所共同的语言、概念、制度框架。用金诺的话说，先把自己从皮皮虾变成小龙虾（把外国大所比作龙虾），这样，才能和国际律师事务所比肩，才能与之进行有效的交流。

9、人才流失难题：管理就是对人的约束，对部分个性的限制。在一个好的管理体制下，其所用的人才不是八面玲珑的个体。在律师事务所的传统分配模式下，可以不论律师的共性，越全面越好，越多越好，大家充分发挥，只要能给事务所带来创收就行。但是，对律师事务所的管理的改革，需要建立的是管理的体系，事务所根据其管理的需要选拔人才。管理，更多的要求服从，执行力。如何既满足管理要求，又能将个性律师留住，这是一个难题。当管理造成很优秀的人流失时，往往导致对管理的非议。但流失的真的是人才吗？是我们所需要的人才吗？这又产生了对人才评价标准的调整，也是我们的难题。也许改革后你会发现，原来认为的人才，并不是你所需要的人才！在金诺，我们提出人精不是人才，我们要人才，不要人精。一个事业的发展应该更多的依赖体制的建设，人是体制中的一个因素，我们根据体制的需要配备相应的人才，而不是依赖所谓优秀的人才，更不能为了人才而改变体制。这是我们避免重复走分分合合道路的根本。

10、财政难题：管理需要比较大的投入，合伙人能够承受多大的预算？在传统的管理模式下，管理成本是最低的，有的律师事务所合伙人的收益率甚至达到95%！这种方式几乎就没有管理成本，当然，事务所也不会有发展前途。改变事务所的管理，需要对管理成本有充分的认识和心理准备，其中包括如下方面的预算是必须考虑的：

1)人力成本：提成制体制下只涉及到行政辅助人员，而在整体管理模式下，不仅律师的人力成本要列入，还要有管理人员的成本；
2)共同的市场推广成本：过去这部分成本是由律师自己承担的，而且也没有共同的；
3)管理设施成本：包括软件和硬件,
4)管理的时间成本：包括学习管理、建立管理制度、执行管理，需要合伙人牺牲业务时间和业务机会，完成管理工作；
5)树立品牌成本：共同体下品牌的重要性大于律师个人的重要性；

当事务所的合伙人作为一个整体，追求管理效果的时候，需要合伙人重新调整对收益的概念，确定正常的利润率。过去合伙人追求的是个人创收额度，而如今合伙人关心的是利润率。利润率降低了，但是，工作模式、工作强度、社会地位等都不同了。金诺现在测算，利润率50%是正常的。

11、进程难题：是渐进改革还是休克疗法？大多数人只接受渐进的改革，对渐进改革的害处认识不够，或者过于畏惧休克疗法带来的痛苦！就本人的认识，如果事务所的业务和财政状况好，足以应付一、两年改革所带来的震荡，我仍然倾向于休克疗法，从根本上改变旧有的机制，虽然金诺本身在改革震荡后不得不实行了双轨制。

之所以产生进程的难题，原因在于改革必然需要代价。合伙人的分裂、商业机会的丧失、人才的流失、舆论的压力、心理的扭曲，是否有足够的心理承受力面对这些代价？是否有足够的财力支撑这些代价？是否能够判断所付出的代价与带来的回报的对比? 这对每一个需要做出改革决定的人来讲都是一个必须面对的难题。
进程的难题还包括对时间过程的心理预期，要改革的人对改革进程预期往往过于乐观，当效果不理想时，会出现失望、回头、放弃的想法。金诺因改革造成的分裂不是在改革的开始，而是改革一年以后。当改革并没有像人们想像的立竿见影之后，有人产生动摇，有人借题发挥。要不要坚持下去，对合伙人是一个考验。

以上难题，是本人在律师事务所管理改革的摸索过程中的体会。这些难题，无一不能克服，但需要有充分的思想准备，需要有坚定的信心，需要有效的手段克服。改革的目的是成功而不是失败，用我们一位合伙人的话说：“我们要做先驱而不要做先烈”。金诺的尝试有成功的经验，也有许多教训，愿意和大家充分交流和分享。

天津金诺律师事务所 李海波