实现规范化、规模化、专业化、品牌化、国际化目标，已成为中国律师不容回避的课题：
1994年中国诞生了第一批合伙制律师事务所。经历了十二个春秋的历练，目前合伙制律所已成为中国律师执业机构的主体，在合伙制律所执业的律师已成为中国律师的主力军。超常规速度的发展，创造了中国律师业的辉煌，同时也因速生速成过程中缺乏营养平衡而形成了很多后遗症。特别是合伙制名义下的个人集权的管理体制和律师单打独斗的作业模式，已成为中国律师走向国际化的桎梏。如何冲破桎梏，实现规范化、规模化、专业化、品牌化、国际化的目标，已成为中国90％以上的律所不容回避的课题。
北京市律协2005年的调查统计显示，合伙制律所占律所总数的99.52％，其中实行主任负责制的律所占66.61％，实行执行合伙人负责制的占19.71％，实行管委会负责制的占9.22％。在管委会负责制律所中，规定管委会主任与事务所主任必须是同一人的占14.47％。这就说明近90％以上的合伙制律所的管理仍集权于 “家长”或“明君”或“仁慈的独裁者”。另外，多项调查结果显示，在个人集权的体制下，必然导致绝大多数律师的作业仍处于单打独斗的状态。从北京的调查结果可以推知全国的情况。
随着全球经济一体化进程的加速，中国法律服务市场的大门已被打开，实力强劲的外资律所纷纷抢摊，具有先见的国内同行奋力做大做强，实行单打独斗的律师事务所已经不能适应激烈的市场竞争。要想在国际法律服务市场中占得一席之地，就必须走规范化、规模化、专业化、品牌化、国际化之路。这在集权管理体制与单打独斗作业模式下是不可能实现的。
创建科学的管理体制，是律所生存发展的关键。
那么，究竟要建立一个怎样的管理体制才能帮助律师事务所实现规范化、规模化、专业化、品牌化、国际化的发展目标呢？
我们没有现成的模式，既不能套用公司的经营管理模式，又不能照搬外国所的模式。因为律所是依靠律师的智慧来提供服务，而非资本的合作；国际律所已发展了几百年，目前我们并不处在同一起跑线上，且法律制度也不一样，它们绝大部分是有限合伙，简单套用难免水土不服。
我们该做的是参考国际大所有限责任合伙制模式，借鉴国内同行中先行者的成功经验，吸收现代企业制度的先进理念，结合本所的具体情况，创造出科学合理的管理模式。而在这个过程中，首先要做的便是构建科学合理的管理体制。
管理体制决定民主化的程度，决定决策水准和执行效率的高低，也可以说决定事务所的成败。管理的主要职能应是组织员工充分、广泛地参与管理活动，合伙人及时、正确地决策，管理层高效地执行，权益人对决策实行全面、有效的监督。
科学的管理体制应具备“‘议、决、行、监’相对分离、结构合理、职责明确、运行规范”这几个特征。相对分离，指的是在管理过程中履行参议、决策、执行、监督职能的各个机构相对分离，合理分工分权，不存在职能交叉；结构合理，指的是管理体制的内部组织层次分明，排列有序，无缺口，无重叠，无交叉，无冲突，上下贯穿，左右沟通，形成密不可分的有机整体，以求整体功能的最大化；职责明确，指的是每个机构的权力（利）、义务、责任都有明确具体的要求；运行规范，指的是对管理机构的运行事先做出完整的、严密的规定，每个机构在行使权力（利）、履行职责时都必须遵循已有的规则，符合实体规范和程序规范的要求。
完善的管理体制应分别建立参议、决策、执行、监督四个系统，并在各系统的内部建立科学严密的运行机制。
一、参议系统
能否形成共同纲领是合伙制律所生存和发展的前提条件，民主是达成共识、形成共同纲领的唯一途径。保障最广泛的民主，这是科学管理体制的显著标志。要实现最广泛最充分的民主，就必须建立起全体合伙人、全体员工参与议论管理的一整套制度、机制、途径，可称为参议系统。
设置参议制度的意义，首先在于集思广益，增强决策的科学性和可行性；第二，参议能够为律师及其他员工提供展示业务能力之外的其他才华的空间，满足其全面实现自我价值的需求；第三，参议让每一个人都在一定程度上真实地感受到自己是事务所的主人，从而不断强化其主人翁意识和责任感，增加事务所的凝聚力；第四，参议使个人能够切实地分享集体成就和集体荣誉，为每个人都提供了实际参与事务所管理的机会；第五，参议通过广泛的讨论和交流，可以增进理解，紧密合伙人之间、合伙人与其他律师之间的关系，保持事务所的和谐团结。
对于参议者权利的规定，应当采取列举权利的肯定式表述形式，而不宜强调其不享有的权利。
参议系统主要由保障参议的制度、机制、途径、方法等要素构成。
制定参议制度应明确规定参议的事项、参议人员、参议程序、参议的组织者。
决策、执行、监督机构都是组织员工民主参与的主体。
参议的途径和方法：
一、应定期召开全体员工大会、座谈会、听证会，发放问卷调查，就特定事项听取意见；
二、重大事项及时向员工通报；
三、制定发展规划和重大战略，定期举办论坛，形成研究成果；
四、建立日常沟通制度，对事务所各层的管理人规定每月与特定对象的沟通次数，列入考核项目，制定评分标准及考评程序；
五、开设日常收集意见、建议的渠道，如意见、建议箱，电子邮箱。
二、决策系统
决策在管理职能中的核心地位和合伙人在合伙制律所管理中的平等权利的本质属性，决定了建立合伙制律所的决策系统，必须保证合伙人管理权利的充分实现，既要杜绝个人专权，又要有效防止泛民主化现象的产生；既要实现决策的民主和科学，又要保证决策的及时、高效；既要贯彻民主讨论、集体表决制原则，又要充分发挥参与决策者的个人主观能动性。因此，构成合伙制律所决策系统的组织结构、决策权力划分及运行的制度、规则、方法，都应当全面贯彻上述原则。合伙制律所的决策系统还应根据合伙人组成的实际情况采取不同的模式。
一般情况下，可设计三种模式：
（一）小型合伙制律所（合伙人在10人以下）决策系统中，决策权不宜有层级划分，可实行合伙人会议民主决策为主，事务所主任负责制为辅的决策体制。即由合伙人会议行使决策权，主任在合伙人会议闭会期间根据合伙人会议授权，临时对需要及时决策的事项进行处置，但同时对主任的临时处置权应有限制措施。主任个人做出的决策必须得到下次合伙人会议的追认，否则应停止执行，造成的后果由主任个人承担责任；如果对必须及时做出决策的事项主任怠于决策，明显失职的，应承担不作为的责任。实行这样的机制应当得到相应的考评奖惩、利润分红制度的支持。
（二）中型合伙制律所（合伙人在10人以上30人以下）的决策系统中，决策权划分两个层级为宜。因为在中型规模的情况下仍实行一个层级的合伙人决策机构，会带来决策成本的高昂和效率的低下，同时又难以对主任个人决策实行有效的控制。
中型合伙制律所的决策系统中决策权的层级划分，可通过两种方法来实现：一是通过合伙人内部权利义务的转移，将合伙人分为两个级别，组成两个层次的合伙人会议；二是合伙人会议通过选举产生日常决策机构来实现两个层级的决策。
（三）大型合伙制律所（合伙人在30人以上）决策系统中决策权划分三个层级为宜，决策权层级的划分方法同中型所。在合伙人众多的情况下，相互之间的沟通更为重要，两个层级的结构，必然会出现底座很大、顶部很小的畸形结构，它的功能也不会健全。
大型合伙制律所科学的决策系统，不仅要求决策制度、运行机制的完备，而且对组织结构的合理、严谨有更为严格的标准。
本文运用转移合伙人内部权利义务（即享有不同权益）划分层级的方法为例，进行三个层级决策机构的设计，在将合伙人划分为合伙人、高级合伙人两个级别的情况下，可设合伙人会议、高级合伙人会议、高级合伙人会议常务委员会三个层级的决策机构。
（1）合伙人会议是最高权力机构，由全体合伙人组成，决定事务所发展的重大问题：审查、批准事务所发展规划；制定、修改《章程》、《合伙协议》；审议、批准年度工作报告；审议、批准年度工作计划。
合伙人会议每年召开一次。会议由律师事务所主任召集。由高级合伙人会议决议或由三分之一合伙人联名提议，可临时召开合伙人会议。合伙人会议选举产生事务所主任。主任有一定任期，负责召集、主持各层级合伙人会议，个人无特定决策权。
（2）高级合伙人会议是合伙人会议的常设机构，由高级合伙人组成。高级合伙人会议审议批准事务所执行机构工作计划；撤销、纠正执行机构不当行为；决定合伙人入伙、退伙和除名；决定事务所的合并、分立、变更形式、解散和清算；决定事务所的分配、财务、业务等方面的制度，以及事务所的其他重大事务。
高级合伙人有权利和义务对事务所的建设和发展以及各项工作的改进提出议题。高级合伙人应当以书面形式递交建议议题。合伙人会议办事机构在收到提议后，就该议题是否列入高级合伙人会议议程向各高级合伙人征询意见。经三分之一以上高级合伙人同意的，由合伙人会议办事机构准备议案后列入高级合伙人会议议程；同意人数不足三分之一的，由事务所主任决定是否列入议程，不同意列入的，需向提议人作出说明。
高级合伙人会议每季度召开一次。会议由事务所主任或其委托的其他高级合伙人主持。遇有特殊情况，需紧急召开高级合伙人会议，由事务所主任决定，合伙人会议办事机构负责在会前就会议有关事宜与各位高级合伙人联系沟通。
（3）高级合伙人会议常务委员会为高级合伙人会议的日常决策机构，在高级合伙人会议闭会期间履行高级合伙人会议职责，常委会向高级合伙人会议负责并报告工作。常委会的各项决议均须得到下次高级合伙人会议追认。
常委会实行民主讨论、集体表决制与分工负责制相结合的决策体制，但要从两方面来约束：一是时限，委员对负责的事项应及时作出决定，否则将承担不作为的责任；二是委员决策必须在常委会授权范围内做出，且须得到下次常委会追认。
常委会例会议题来自主任委员和委员的提议、监督机构的建议及执行机构的请示，不得随意添改。
常委会主任委员和委员均由高级合伙人会议从高级合伙人中直接选举产生，常委会主任委员、委员均不得担任监督机构和执行机构职务。常委会会议每月召开一次。
合伙人会议、高级合伙人会议、高级合伙人会议常务委员会审议问题实行民主讨论、集体表决制，一般事项1/2以上通过，重大事项2/3以上通过。不能实行一票否决制，以防止一些重要事项不能及时得到实施。
分所合伙人会议由分所全体合伙人组成，对分所经营发展重大问题提出意见并报总所高级合伙人会议批准；审议分所的年度预决算报告，报总所高级合伙人会议批准，其中，预算包括分所对全所共享资源建设经费的合理分摊，决算必须留足执业风险基金和发展基金（基金所有权归分所合伙人，但使用需经过总所高级合伙人会议批准）；制定贯彻执行总所规章制度和决议的计划和方案；负责监督分所执行机构。分所合伙人会议对总所高级合伙人会议负责，向其报告工作。
分所合伙人对分所的债务承担无限连带责任，对分所利润享有所有权，有权参加全所合伙人会议并享有表决权。分所律师申请成为分所合伙人的，经分所合伙人会议审议后报总所高级合伙人会议批准。
三、执行机构
如果我们可以把决策系统比作管理体制的大脑，那么执行系统就类似神经系统，它组织、指挥、调控各系统、组织、器官的功能运行。目前不少合伙制律所采取管理委员会的组织形式行使决策和执行一体化的管理职能，这种形式适应了律师事务所在特定发展阶段的需要。但是，随着律所规模的扩大和规范化要求的提升，以及经营活动中战略决策地位的彰显，律所经营管理职能中决策与执行的分离是必然趋势。
决策与执行相对分离管理模式的优点在于：降低管理成本，提高管理效率，提升管理水平，保证执行系统运转的优质高效。
分离后的执行机构与决策机构的区别在于：决策机构的主要职责是把内部资源与外部条件进行优化组合，重心是经营活动的战略决策，追求律所的效益目标。执行机构专司执行，主要职责是整合律所的内部资源，负责律所的日常经营管理活动的组织、指挥、协调，追求效率目标。执行机构行使执行权，第一，要明确执行机构权限；第二，实行执行机构主任或首席执行合伙人负责制，既赋予执行机构组织权和指挥权，又要限定执行机构必须依决策机构的决策行使执行权，且要对执行的结果负责，从而既可以保证执行工作的高效，又能控制执行行为的随意性。
执行机构的组织形式，可采用两种模式：一是从合伙人中推选出管理合伙人，担任执行主任，聘任一名或若干名执行副主任组成执行机构；二是由若干管理合伙人组成管委会专司执行。
执行机构的性质和地位：执行机构是事务所履行管理职能的执行机构，同时也是合伙人会议的办事机构，还应承担组织决策研究的职能。执行机构的各项工作对合伙人会议负责。
律所应制定执行机构组成及其职责、任期的制度。每届执行机构组成后应制定任期发展规划，提交合伙人会议审议。规划审议通过后，制定本届执行机构工作细则，明确执行机构每个成员的职责和履行各自职责的操作规程。任期届满前要向合伙人会议作执行发展规划的报告。
分所设执行主任，执行主任对总所的执行机构及分所合伙人会议负责，向其报告工作。
四、监督系统
监督不仅是实现民主的有效途径，同时也是决策科学、执行高效的有力保障。
建立监督系统在管理体制中同样具有非常重要的作用：第一，它对决策程序的监督，会促进决策的及时、科学；第二，它对执行机构勤勉尽责地工作起到促进作用；第三，它是律师及其他员工参与管理的便捷途径；第四，它对每个成员的非规范行为起到约束作用；第五，它还具备考核、评价工作效绩的职能。
监督系统中，监督的主体是多元的，监督的对象是广泛的，形式是多样的。监督机构的组织形式，可由合伙人会议直接选举组成监督机构，负责组织各监督主体的监督活动，向合伙人会议报告工作。监督机构应制定议事规则、任期内工作规划、年度工作计划，并向合伙人会议作年度工作报告、届满工作报告。
监督系统应包括，第一，监督机构对决策程序和执行过程的监督；第二，合伙人会议对执行机构的监督；第三，各业务部门、分所及专业委员会对执行机构在其范围内执行工作的监督；第四，各管理层对律师、行政人员的监督；第五，律师及其他员工对执行机构的监督；第六，全体成员相互之间的监督，律师及其他员工行使监督权的形式可以直接向律师事务所主任、合伙人反映意见，也可以通过信箱不记名提出批评意见；第七，监督机构对违纪员工的查处。
总所的高级合伙人对分所实行分工督导。总所的监督机构和负责督导的高级合伙人负责对分所的决策、执行进行监督。
诚如本文开头所言，合伙制律师事务所没有统一的管理模式。科学的管理模式最基本的属性是它的个性化特征，律师事务所科学的管理模式首先要满足的条件是符合这个事务所的实际情况，满足它个性的需求。换句话说，可行性是科学性的前提条件。因此，创建律师事务所管理体制，必须坚持求实的原则，一切从律师事务所的实际出发，要充分考虑到本所的发展历史、现状和未来等各种决定性因素，要把可行性作为管理体制的一项重要的评价标准。
大成律师事务所?王忠德