申扬所的全称是辽宁申扬律师事务所，其前身是国资所，名称为沈阳市第一律师事务所。申扬所经过国资所改制的风波，改制之初，由于国资所体制的弊端，许多律师借改制的机遇，纷纷离开本所，当时，本所的状况就连生存都很困难，更谈不上发展了。然而，通过对管理体制的探索和设立，使申扬所重新步入了一个飞速发展的轨道，并被顺利的评选为“全国优秀律师事务所”。我们认为：良好的管理体系首先来自于适合实际情况的科学机制，机制的确立不是简单的“拿来主义”。“主义”是要有的，马克思主义哲学有一个著名的理论联系实际原理，申扬所机制的确立就来自于这一原理。

[机制第一层面——体制的选择]

当中国律师的历史伴随律师制度的建立蓬勃发展时，我们决不能否认国资所在中国律师业发展中所起到的举足轻重的地位。但是，律师业发展至20世纪90年代的末期，国资所的弊端已经体现的淋漓尽致。以申扬所的前身一所为例：一所因国资而体现的弊病表现为体制、分配、专业化分工及内部管理方面与合伙、合作所相去甚远。其同合伙、合作所比较，存在着产权关系不明，国家、集体、个人三者利益主体之间无法合理的有机联系等问题，导致的结果是：国资所律师反而更注重眼前利益，注重分配比例，不愿搞积累，不愿更新办公设施；同时，国资所的管理体制带有浓厚的行政机关色彩，缺少民主性，难以形成律师的主人公责任感；此外，由于国资所实行的纯效益工资分配办法而引发的利益制约，使律师业务很难在所内形成合理的流动，限制了律师专业化分工，无法实现和发挥律师的团队优势；而事业编制的名额限定又阻碍了律师的合理流动，限制了律师事务所的规模化。但是，转制前的一所虽然受到国资所性质的种种限制和制约，但不可否定的是一所当时在社会上仍然享有较高的声誉和知名度，其原因在于一所在内部分配制度等重大管理内容上，已充分融汇和借鉴了合作、合伙所的管理机制，使之在一定程度上能抵御来自合作、合伙律师事务所的竞争和冲击。完全否定历史上的一所就会使一所原有的优势化为泡影。

马克思主义哲学中有一个“否定之否定”理论。所谓“否定之否定”就是辨证的对待历史，就是“扬弃”。在律师事务所决策机制的第一层面上，申扬所的“扬弃”就是：“扬”优良传统，“弃”历史弊端，“创”优新体制；申扬所的“扬弃”就是“智者当借力而行”；就是要“站在巨人的肩膀上”办所。有鉴于此，一所集体的财产不宜量化到律师个人，以免产生争端、物去人空、贻误战机，为此，申扬所首先选择了转制为合作所，原有集体积累的资产仍为申扬所所有，即全所律师共同共有。当达到平稳过度，已经实现本所良性循环目的，在认真解读税收政策中针对合作所和合伙所存在明显差异，使两者竞争无法站在同一起跑线，在权衡利弊取其轻的情况下，为进一步明确责权利三者关系，在一年后，申扬所再次顺利转制为合伙所。

实践证明：申扬所的第一决策是正确的。就在一所转制前后，申扬所在走了近一半的骨干律师，带走三分之二业务的情况下，利用极短的时间，通过宣传申扬所全新的办所理念和同一、透明的“游戏规则”，吸收了近20名新的骨干律师加盟申扬所，其中包括一些律师事务所的主任、副主任，实现了规模不仅没有减少，而且当年的业务收费还比往年略有增加的良好局面，从而使申扬人包括外界欲加入申扬所的律师看到了转制后的申扬所已经出现的再发展的转机；其后，在这短短的二年时间里，律师人数不断增加，从转制前后仅剩12名律师和仅10名行政人员，猛增到第二年拥有81名律师及律师助理和相应的行政人员。现在，申扬所仍在不断发展和壮大，目前，早已发展成为逾百人的合伙制律师事务所，业务收费也顺利改写了一所的历史最好水平。

[机制的第二层面——合伙的基础]

国资所的弊端绝不代表合伙所的良性发展，能否实现申扬所可持续发展也绝不是一“合”就灵，关键是什么样的合伙基础能够带动合伙的“灵”字。在这个问题上，申扬人的认识与众多律师的认识是一致的，这就是：律师事务所的组织特征是人合为主，资合为辅；或者说人合是资合的前提和基础；而申扬所更清楚一个道理，那就是：财散人聚，财聚人散。为了实现有效的人合，申扬所选择了吸收了一定收费标准、具有合作精神、符合法定条件即可加入合伙的多合伙人办所机制，在合伙人费用的分摊上，抛弃了众多合伙所合伙人平均分摊费用的方法，采取了“聘用律师按比例递增方式领取报酬，合伙人按比例递减方式承担费用”的管理模式，这就避免了合伙人不会因收费发生波动而平均分摊合伙人费用所产生的不稳定因素，为律师事务所的规模化发展奠定了稳固的基础。

马克思主义哲学有一个“量变到质变”的原理。申扬人深深懂得：量变的积累必将达到质变，质变的积累才能实现飞跃。有了量的积累，发展就有了坚实的基础；有了量的积累，理想就有了远航的风帆。正所谓“好风凭借力，送我上青天”。申扬所充分利用了一所沉淀的资产，在转为合伙制时，一方面继续保留了一所原有的资产记在律师事务所名下，由合伙人共同共有，即“所在财产在”。同时，根据申扬所今后的发展和合伙人对申扬所再发展的贡献，设置了长远激励机制，即规定了在合伙人的收费中，提取一定的比例作为对申扬所的投资，每位合伙人的投资可逐年累计，作为其每年分红的一项指标，如有个别合伙人退伙，其享有的这部分财产分配权自然转换申扬所其他合伙人共有，本人不得带走、转让、继承，即“人在利益在”。此项制度的出台，吸引了许多律师加盟申扬所，实现了人合带资合，资合助人合的良性发展轨道，可以说，该制度已得到了申扬所近40位合伙人的充分肯定和认可，并且在申扬所规模化的运作和发展中，起到了不可或缺的作用。

“所在财产在，人在利益在”，成为申扬所发展的号角！

[机制的第三层面——管理的操作]

依法治国，是社会发展的一项显著标志。而要建立和发展一个有抗击任何压力、不断发展的规模所，以小所那种依赖个别律师的人格“魅力”来维系是不可能的，必须建立一整套科学的管理体系，才能实现规模所真正意义上的管理。故此，引入公司制的管理模式成为申扬所的必然选择。为此，申扬所确定了合伙人会议制度、管理委员会制度、主任办公会制度的三级管理模式，明确规定合伙人决定申扬所重大问题，管理委员会决定经营过程中的一般重大问题，主任办公会负责日常管理工作。主任办公会向管理委员会、全体合伙人负责；管理委员会向全体合伙人负责。通过这种管理模式，由主任办公会或管理委员会提出对律师事务所发展规划、律师收费、奖惩、分配、分红、费用分摊等重大事务的实施意见和管理办法，经由合伙人会议或管理委员会讨论通过，制订出相应的规章制度。合伙人、聘用律师、律师助理、后勤人员的行为规范、福利待遇均以规章行事，科学地将依法治所运用到所的日常管理中去，无论哪位律师，在律师事务所中唯一不能触犯的就是所内规章制度。

申扬所的制度是为申扬律师的发展制订的，不是为某个律师制订的，这充分体现了申扬所管理方面的公平、公正、民主、透明原则。所以，当律师事务所的人才竞争已近白热化时，诸多律师事务所采取的是视律师为“珍宝”，不敢“磕碰”，并采取种种方式阻止和限制律师到其他所执业的时候，惟独申扬所竟还在“收拾”律师，如：所内规定律师收费低于一定数额，下年度注册费自我承担；再低于一定数额，福利及相应待遇也减半，如果再低于一定数额，取消所有待遇。发生律师收费没有达到所内要求，其当然应接受这样的处罚。其实，此项处罚的目的就是在这些律师“利益”、“脸面”受到触及的时候，使其知耻而后勇，结果是：这些被处罚的律师第二年无论是上进心上还是业务收费上均有了明显上升。由此可见，申扬所的制度不是让律师加入申扬就“生于安乐”，而是让每位律师都“生于忧患”。同时，申扬所的管理还要与效益对话，可以说，或许申扬所依法治所管理模式的间接效益更大，但申扬所的制度中有多项是直接见效益的，例如，因国资所管理造成的对所内办公用纸、电话费极度浪费问题。为此，所内规定：办公用纸、长途电话、印制名片等许多可计量的费用均由申扬所和律师个人各承担其费用的一半，一年下来，在律师人员增加一倍多的情况下，此项费用竟比转制前节省了十多万。法治管理的效果可见一斑。

“严”字当头，“管”字率先，“发展”为本。这是申扬所确立管理体制的精髓。

申扬所通过这一系列管理体制的设立，使本就垂危的律师所，在短时间内，发展成为当地一家百人所，这一结果充分体现了管理的价值。当然，申扬所的历史发展和沈阳的律师业状况是这一体制建立的基础，这一制度随着时间的推移和律师所的发展，仍然需要进一步深化和变革，以便使申扬所的管理体制呈相对动态发展，并在适应市场机制的状态下，产生更大的活力。

辽宁申扬律师事务所：潘公明 李宗胜