2004年4月1日，北京市金诚律师事务所和北京市同达律师事务所合并，北京市金诚同达律师事务所成立。金诚同达的昨天，记载着中国律师业成长的历史，金诚同达的未来，亦是对中国律师业发展道路的探索和思考。金诚同达的合并，在思路上、在具体操作技术层面上、在经验上或许可以给律师同行某些启示。
以下从四个方面，向各位同仁介绍金诚同达的合并过程。
一、合并的动机
我们为什么要合并，即合并的动机，可以归纳为以下三点因素。
（一）国际化、专业化、规模化的背景
我国律师业自1993年真正开始创立合伙制以来，通过13年的发展，与国内其它服务行业相比，市场化程度已经比较高了，逐渐走出初期发展阶段，走向成熟。在市场化发展的过程中，随着公司国际化、项目大型化、案件复杂化，越来越多的法律业务，需要团队来进行合作，单打独斗已经不能适应这种市场需求出现的变化；同时，法律已经浩如烟海，判例也是汗牛充栋，法律的专业化和业务的精细化要求必须由专业人士提供专业服务；加上近年来我国法律服务市场的逐步开放，大批国外律师事务所抢滩登陆，其出色的品牌和服务形成了对本土律师事务所的冲击，这样就对国内律师组织的服务和发展提出了新的要求。
客户对于律师业本身的需求变化和国际化所带来的冲击，需要律师事务所必须达到一定的专业化、规模化和国际化的水准，才能迎接这样的挑战，才能给客户提供全面、高效、优质的法律服务，才能在未来的法律服务市场中占有一席之地。合并，这一国际律师事务所在竞争中求发展、上台阶、实现规模扩大和业绩提升的捷径，开始进入国内律师界的视野。
（二）社会责任与历史使命
当律师做到一定程度的时候，当律师事务所发展到一定程度的时候，作为一个法律人，我们应该思考：律师是否仅仅只是一个挣钱的主体？律师法赋予我们的使命是什么？律师职业定位和社会定位是什么？我们能够为国家和社会做出什么样的贡献？我们是否要考虑建设一个新的平台，更好地为社会、国家服务，承担更多的社会责任？
在国内律师业发展以及国际化融合的过程当中，中国律师有一种光荣和梦想，即中国律师业应该锐意进取，更有作为。金诚同达的创始合伙人都是经历了文革浩劫、恢复高考以后的法律名校毕业生，这批人是怀着对法律、秩序、正义、公正、公平非常尊崇的理想，怀着一种律师应为推动国家法治进程做出贡献的使命感和责任感，走上律师之路的。我们意识到，当前中国律师业的发展已进入到一个前所未有的机遇期，要有雄心由小做大，将国外所几百年来的管理经验引进到国内本土化的律所中来，实现人才队伍、管理水平、竞争能力、品牌实力的再上台阶，实现规模化后，做大做强，为同样正在国际化的中国企业，包括政府部门，提供一种全方位、更加专业的法律服务，在中国的法治进程中贡献更多的力量，更好地履行律师的一种社会责任和国家责任，这个愿望对于促进我们合并起了至关重要的作用。相对而言，律师事务所的规模化也能使我们更接近于这一愿望的实现。
（三）内在需求
无论国际国内，律师事务所总体来讲有两个大的发展方向：一是追求建设综合性的、规模化的律师事务所；二是追求专业化优势，在某一专业上做专，虽然规模不是很大，但专业化很好，人均创收率、人均利润率较高。前者是我们基本认同的发展方向，即发展成一定规模下的专业分工协作的综合性律师事务所。这一发展模式要求专业要比较强，强调专业化；规模还要大，能够涵盖较多的专业服务领域。我们认为，这个路子对于未来法律服务市场的开拓是有利的。综合性事务所的品牌效应很重要，而品牌效往往跟规模是联系在一起的。作为一个综合性事务所，专业配备相对齐全也是发展中要解决的问题，我们需要吸收业务精，创收能力强的合伙人加盟我们的律师事务所，才能发展壮大。所以，规模、品牌、专业分工等等都是影响合并的关键因素。从发展的眼光看，靠个体努力，金诚和同达如果不考虑合并，仍然在各自原有的基础上逐步发展，可能比较稳定，但发展速度会比较慢。为了做大做强自己，双方都没有拘泥于一个固定模式，而是选择通过吸收组合，形成新的、更大的平台，做更好的品牌。
二、合并的可行性
我们为什么能够合并？即合并的可行性，可以归纳为以下三点因素。
（一）动机、目标、价值追求一致
合并双方在动机、目标、价值追求等核心价值的认识和追求方面是趋同的。包括双方对事务所现状及存在问题认识的一致，对事务所发展定位的一致，对事务所营销、管理理念的一致。即所谓志同道合，这是合并的前提。
（二）制度趋同
制度趋同是合并的基础，这是我们感同身受的。事务所刚刚起步的时候，人少规模小的时候，制度往往不建全或执行不严格，遇到任何事都采取开会的形式，大家坐在一起商量，讨论出解决问题的办法。但是随着规模的扩大，就要形成一套成熟的制度，以“法治”替代“人治”，这就类似一个企业，它的运营要靠各项制度。金诚和同达在合并时，充分尊重了历史，合并前金诚的规模相对大一点，制度方面强调得相对多一些，在这种情况下，双方谈合并的时候，同达在制度上基本认同金诚，有了这个制度趋同，合并就顺利了。
（三） 专业结构上双方互补
这是合并乃至今后发展的必要条件。从专业结构上看，合并双方都有在某些业务领域强势的合伙人，有较强的互补性：同达金融、诉讼业务比较强，金诚国际业务、公司证券、知识产权业务比较强，所以我们两家合并以后，作为一个整体，部门设置和专业化分工更细更强了，实现了强强联合的需求，切实达到了一加一大于二的效果。合并后我们做过的大的项目，无论是国际业务还是国内业务，都证明了我们选择的道路的正确性，也证明了合并本身的成功。
三、合并的过程
我们是怎样合并的，即合并的具体过程，可以概括为以下四个主要步骤。
（一）合并准备阶段：沟通与谈判
2003年12月至2004年2月，是合并准备阶段。双方进行了一系列的接触、了解和相互沟通，确定了是否合并的原则，起草了合并框架设想，讨论了合并的基本模式和方案。该阶段重要的问题之一，是合并后的制度确立问题。双方初步接触感受非常好是一方面，但是遇到具体问题的时候，怎样能够互相接受，是坚持过去习惯的那一套制度，是重新开启一套新的制度，还是以一套制度为基础共同进行修正和寻找妥协？双方交换了各自制度之后，形成了一个共识，即以金诚的制度为基础，吸收同达优秀的制度，形成合并后事务所的制度。这是因为当时金诚合伙人已有一定的规模，改变制度难度大一点，同达的管理体制决定了不存在说服合伙人的问题，所以当时同达的合伙人就毫不犹豫的决定，以金诚的制度做为基础，在此基础上进行了扬长避短的修正、完善和补充。
在此阶段，金诚的创始合伙人庞正中律师充当了“牵线人”的角色。他大学毕业于西南政法大学，和同达创始合伙人郑斌、刘红宇是校友；研究生毕业于中国政法大学，与金诚的创始合伙人是同学，这层关系使得这一阶段进行得融洽自然。
（二）合并阶段：签署合并协议，进行品牌、人事、业务、制度的整合与建设
2004年3月至6月，是合并阶段。双方拟定并签署了合并协议，确定了合并时间表，于4月1日进行了并帐，完成合伙人投资入伙，人员、业务、资产、财务合并，办理完成金诚同达的登记、印章、发票等。
合并协议中核心的问题，也是实践中最重要的问题，包括以下四个方面。
1、品牌问题。就是双方都要接受将“金诚”和“同达”放在一起，使各自的无形资产得到固化。由此衍生出一系列相关问题，例如我们全体合伙人对于金诚同达的警句、语录进行投稿和筛选，报了几十条，最后表决将“守信金诚、励志同达”作为所训，概括了大家共同的一个理念。我们重新设计了事务所的LOGO、网站、杂志，统一了商标、域名和电子邮件信箱，还有许多细节性的问题，比如信封、信纸、门牌、文件夹等。在此基础上产生了金诚同达的整个VI识别系统。
2、人事问题。谈合并，合伙人的分配机制、人员配备机制、人员待遇安排问题如果解决的不好，无法达成共识，基本上就无法成功了，所以必须解决这些最难、最核心问题。在这个问题上，我们统一了两个所不同的分配模式和工薪体系，将原来两个所工资结构不一样的地方统一化，重新设计、融合了二级合伙人的制度，找到了双方认可的制度结合点。
金诚同达合并时有两套行政、财务人员，我们的解决方法就是首先给一定时间去过渡，不能说合并以后我们的财务人员就留三个、行政人员就留五个，剩下的我们全裁掉，那样做不但容易造成员工思想不稳定，还会影响双方合伙人的情绪和关系。况且，留谁裁谁，不经过实践的检验，主观性较强，也难以一下子统一思想，这就是合并的成本，在一段的时间内我们必须承担起这个责任，逐步在今后的工作中去解决。磨合期过后，我们处理的原则是大家机会均等，双向选择。当时没有人因为合并而失去工作，尽管律所要增加一些成本；之后是择优录用，员工聘用合同到期了，谁能干就留谁，这样就在一个正常运行的过程中解决了合并中较为敏感和复杂的问题。
3、业务整合问题。业务整合涉及很多具体的问题。第一，利益冲突的解决机制问题。规模越大的所，合并中可能会产生越多的利益冲突，所以利益冲突机制一定要设计好。我们把利益冲突分为两种，一种是现实的利益冲突，基本上是尊重客户选择权，就是事务所有告知义务，客户有选择权利，如果冲突的客户同时选择了我们所，就使用防火墙制度来处置。另一种是未来、潜在的利益冲突。我们建立了利益冲突解决机制，确立了若干原则，如客户选择原则、时间在先原则、利益最大化原则、协调原则等。管委会作为解决利益冲突的最高权力机构，不必提交合伙人会议讨论。由于我们事先交换了客户信息，实际合并时候，基本没有发生利益冲突。第二，合并后的债权、债务处理问题。我们确定了一个原则，即对于两所以前的债务原则上各自承担，权利自然移转过来。对于以前发生的一些问题，不带进新所，各自解决，涉及事务所当然权利的问题，比如客户尚未支付的律师费自然支付至新所，无一例外。对于老客户，事先通过统一的筹划和安排，妥善地沟通衔接，使客户重新认同新所。因此，金诚和同达并未因为合并而丢掉任何原有客户。第三，业务风险和质量控制问题。两个所原来的文书规范模式是不一样的，合并后统一了法律意见书、合同文本等文件的制作格式和标准要求，包括明确统一律师事务所业务合同的签署程序，出具法律意见书的程序等。事务所规模扩大了以后，存在被投诉的潜在危险，如果由于合并造成管理脱节，更容易产生这种方面的危险，所以我们还加强了关于投诉处理方面的制度建设。第四，因为事务所规模扩大后，合伙人较多，我们强化了统一招投标制度，防范一个法律服务项目同时多人投标的现象。
此外，在业务整合中，我们统一和强化了业务宣传和业务营销，这样使得原来的律所风格有了新的改变。从一个比较低调的律所，如同未经雕琢的一块玉，到现在已经开始抛光，使外界对我们有了更多了解，而不是只等着回头客上门，这种互补效应就体现出来了。值得一提的是研发部的设立，这个新的部门的主要职能是对内进行业务管理、业务研究支持，业务培训；对外进行宣传和联络。研发部是我们每一个业务部门的后盾，如果说业务部门是创收的前线，则研发部是它的基础。研发部还通过资讯快递、发放《金诚同达》所刊、组织研讨会、服务跟踪等方式，给客户带来更大的利益和更多的增值服务。
4、制度建设问题。我们细致、全面地总结、归纳、清理了全部现有制度。主要包括四个大的方面：第一是基本制度，包括合伙人协议、章程、合伙人会议制度、管委会制度等，对章程和合伙人协议进行了修改；第二是财务制度；第三是业务制度；第四是行政人事制度。当时我们一共整理了29个基本的、第一层次的“法律法规”，建立了一套统一、公开、规范和透明的制度。
对于合并来讲，这四点是关键。前两点决定了合与不合的问题，后两点决定了合得成合不成的问题。品牌没有凝聚好，合伙人机制没有融通，根本无法合并；是否能够很好的合并，还是要取决于业务整合和制度建设的情况。
（三）合并后期阶段：制度改革
目前，金诚同达处于合并后期实行制度改革的阶段。这一阶段的工作中心是改革，即解决合并之后金诚同达进一步发展的问题。目的是通过改革，不断完善制度，追求事务所持续的发展。
合并以后，我们希望在新的平台上，把目前的制度改革得更适合律师事务所未来的发展。田予主任在我所的所刊《金诚同达》上提出一个观点“应需求建立制度，求发展改革制度”，我们认识到，改革是一件需要付出长期努力的事情，为此事务所专门成立了制度改革六人小组，大体分为以下四个方面检讨我们的制度,探讨这些方面的变革和发展。
第一是分配制度。分配制度改革是制度改革的核心。事务所需要团队化、专业化协作，从根本上达到这一目标的途径是建立适应各方面需要的、适用的分配机制。
第二是管理模式。规模化的事务所应实现管理上的合伙人股东化，管理专业化。以前我们认为公司是专业化的管理，是职业经理人在管理，律师事务所是合伙人在管理。但现在看来律师事务所规模小的时候是这样，规模大了以后就应该实现合伙人股东化：合伙人主要是针对事务所的预算、利润分配、吸收合伙人、重要制度等重大事项行使表决权，整个律师事务所日常的管理要实现公司化、专业化。实行律师及律师助理的统一招聘、统一培训，对律师和律师助理实行级别管理和绩效考核，以及年终的综合测评，增强事务所的人力资源管理职能。第三，在业务方面，要建立统一的业务平台，实现信息共享。第四，在业务风险管理方面，要建立健全的风险防范制度。如探讨事务所是否需要设立律师顾问制度，如研究除执业保险外，事务所还需购买什么样的保险等问题。
四、合并的借鉴意义
总结一下我们的合并，希望在以下三个方面能够给我们的同业、同行带来某些借鉴或参考价值。
第一，发展是硬道理。追求发展的理想，是动力的源泉。金诚同达因为想，因为能，所以成功，进而达到今天的影响；在求发展的思路下，可以预想金诚同达的未来也一定能取得更好的成绩。
第二，妥协、和谐。在合并的具体操作过程中，妥协是方法，和谐是目的。妥协并不是说以大吃小，而重要的是大家都认为要走同一条路，做同一个平台。从长远看，没有妥协的过程就不可能达到和谐的结果。
第三，在合并中建立制度，在制度中探索变革。应该看到，我们律师业当中，有很多问题现在还没有规则，比如人才流动规则不健全、分配的管理不完善、利益的冲突不协调等等。中国律师事务所目前面临的首当其冲的问题，就是要下大力气建设制度，打好发展的基础。然后要根据发展的需要，不断完善制度、变革制度，做到与时俱进。逆水行舟，不进则退，在激烈的竞争环境中，我们绝对不能安于现状，不思进取。
合并，是一件佳作刚刚开篇，是万里长征走完了第一步。实践证明，金诚同达的合并是成功的。围绕这个成功的起点，我们总结过去，展望未来，革新制度，积极进取。我们完全有理由相信，金诚同达的道路将越走越宽阔，中国律师界发展的前景将更加光明。中国律师，应该对未来充满信心和希望。
金诚同达律师事务所 贺宝银