中豪律师集团事务所 龙云辉

内容提要：律师事务所实行专业化、规模化发展已成必然趋势。传统的管理理念和方法已不适应这种形势发展的需要。在律师事务所内部实行专业化管理是专业化、规模化发展的必然要求，同时也是可行的。实行专业化管理首先需要确定管理的目标，然后通过一系列的科学的、行之有效的管理方法来加以实现。

一、对律师业专业化、规模化发展的基本认识

近年来，律师业的行政领导和行业组织，在不同的场合都强调律师的专业化发展，特别是各级律师协会，基本上都成立了各种专业委员会，以引导律师及律师事务所走专业化发展的道路。律师，特别是一些本身就在从事律师事务所管理的律师纷纷撰文，对律师业专业化发展各抒己见，于是“专业化是律师发展的必然选择”几乎成为共识。那么，何为专业化呢？一般认为，律师的专业化，主要包括两个方面，一是指律师个人的专业化，二是律师事务所的专业化。

① 律师个人的专业化是指律师不仅要拥有作为律师的基本法律知识和执业技能，而且在此基础上还要对一个或一个以上的业务领域的法律知识（包括现有立法和理论前沿）、业务知识（包括该行业的业务操作流程和发展动态等）有相当的把握和了解，并能利用这些知识熟练地为客户提供深度的法律服务。律师事务所的专业化是指一家律师事务所在一个或多个法律服务领域拥有专业知识精通、服务技能娴熟的律师或律师团队，能够在这些领域为客户提供优质高效的法律服务。我认为，律师事务所的专业化是以律师的专业化为基础的，没有专业化程度较高的律师，就谈不上律师事务所的专业化发展。

那么，什么是律师事务所的规模化呢？现在尚找不到一个现成的答案，但按照一般的理解，规模化的律师事务所应该有以下几个特征：从业人员（包括律师和辅助人员）众多；办公场所宽敞，设施齐备；服务领域较广，业务创收较高，管理理念先进；按照现在的发展状况，规模所一般设有分支机构。对于律师事务所专业化发展和规模化发展的关系，存在着两种截然不同的看法。有人认为搞专业化，律师事务所不需要多大规模。另一种观点认为，专业化必须要以规模经营作支撑，专业化发展的必然结果就是规模化。我认为，专业化的律师事务所未必一定要走规模化的道路，我国已有规模不大但专业化程度较高的律师事务所的成功范例；但已具规模的律师事务所一定要走专业化发展的道路。那种没有合理专业分工的规模化则没有多少实际意义，只不过是一种简单的人员数量的组合，甚至收效更差。当然，如果既能走专业化的道路，又能实现规模化运作，那当是律师事务所发展的最佳状态。②本文所讨论的律师事务所的专业化管理即是针对既具专业化又具规模化的律师事务所（以下称为专业大所）展开的。

二、专业化、规模化对律师事务所管理提出的新问题

从律师事务所存在的那天起，管理就成为了一个永恒的话题。但是，在一般的律师事务所里，管理较为程式化，管理遇到的问题相对比较简单。在专业化程度较高，规模较大的律师事务所情况迥然不同。根据前面的阐述可以看出，专业化大所具有人员结构复杂、人数众多；专业分工精细，门类较为齐全；业务创收高，费用支出总额大；客户数量大并涉及领域广泛等特点。这给律师事务所的管理提出了至少有以下几个方面的新问题：

1、对“人”的管理的问题

规模化了以后，律师事务所人员总数较一般律师多很多。为了满足专业化的需要，人员结构变得异常复杂。除了合伙人、律师和一般行政员工外，还有律师助理。律师助理中有法律服务人员，也还有非法律专业的其他专业人员如会计师、审计师、工程师等。谁来充当管理者？如何通过有效途径获得和保留这些人员？对这些人员如何按照现代管理理念进行最优配置？如何才能使其保持专业优势和良好的服务状态？随着专业化、规模化的推进，这些问题逐渐浮出水面并迫切需要解决。

2、对“财”的管理问题

律师事务所是以“人合”而非“资合”为特征的组织，一般认为律师事务所对“财”的管理实际上就是一个收入与支出的问题，非常简单。比如在单纯实行“提成制”和“费用成本摊销制”的律师事务所里，律师关心的是创收的额度和提成的比例或者所有摊销费用的多少，而这种分配体制下的变量确定起来较为容易，所以在这些所里，只要提成比例和摊销费用确定下来，律师就只管拼命创收了，分配就不成为问题了。而在专业化大所里，问题就不那么简单了。这里所谈的对“财”的管理问题是广义的，该方面的问题可细分为事务所固定资产的购置、使用问题；律师及非律师员工的分配问题；事务所福利基金和发展基金的提取和使用问题；税收问题；分支机构之间收入分配的平衡问题等等。我认为其中最为核心的问题就是创收和分配问题。在专业化大所里，较多的律师可能并不是案件的开拓者，而是以其专深的专业知识和娴熟的服务技能为律师事务所的生存和发展提供配合和支持，案件开拓者和非开拓者之间怎样进行分配、专业律师与非律师的专业人员之间怎样进行分配、专业人员与辅助人员之间如何分配等问题显得尤为突出。

3、营销问题

在传统的律师事务所里，合伙人、律师一般都是业务开拓人,同时又是办案人员,律师事务所主任更是充当了“营销主管”的角色。专业大所的情况大不一样,她好比一家装备精良的工厂,如果原料充足,产品销路畅通,将会创造巨大的经济效益和社会效益.否则,一旦闲置起来,就会形成不可估量的损失。诚然，之所以能成为专业化规模所，肯定是有其稳定的客户群体的。但是，国外曾有大型律师事务所经营不善而突然倒闭的前车之鉴，③我们应从中汲取教训。事实上，客户本身在兴旺和衰败，其法律需求也在不断的变化，再忠诚的客户，为了其自身的发展也有可能去寻求更适合的法律服务机构，同时，法律需求市场时常也在涌现新的需要和新的需求主体。因此，专业大所，运用现代的营销方式和手段，维持稳定现有客户，拓展新的市场，为律师事务所的发展寻求新的增长点，当成为首要任务。所以专业化大所需要更加专业的营销。

专业化大所出现的新的亟待解决的问题还远不只这些，比如还存在对客户的管理问题、对信息系统的建立及维护的问题以及新业务的开发等问题。这些问题通过常规的管理手段是很难予以妥善解决的。

三、专业化管理：解决问题的必由之路

1、专业化管理的内涵

专业化管理就是由具有专门管理知识和技能的人员作为管理主体组成管理团队，运用现代管理理念,通过计划、组织、指挥、协调和控制等科学的管理手段，以实现律师事务所的组织目标活动。专业化管理需要运用现代的管理理念、现代的管理手段甚至现代化的管理设备进行管理，当属现代管理的范畴,其本身就是律师事务所人力资源最优配置的体现。但管理专业化并不等同于管理的职业化。在企业界，由职业经理人对企业进行管理已是屡见不鲜的事，但在律师事务所要否由职业经理人进行管理，是必须慎重的。我认为,由于律师事务所的性质和提供服务的特征决定了合伙人及律师不可能完全退出管理团队的,律师事务所吸收专门的管理人员甚至聘请专门的管理顾问参与管理，倒是切实可行的(详见第四部分)。

2、在专业化大所实行专业化管理的必要性

实行专业化管理是对律师事务所传统管理模式的颠覆。我认为在专业化大所实行专业化管理是非常必要的。首先，管理是一门独立的科学和特殊技能，现代意义上的管理尤其如此。对管理知识和技能的掌握需要经过较长时间的积累和专门的训练。由掌握了专门的管理知识和技能的人员对律师事务所进行管理相对于缺乏管理知识和技能的人员所进行的管理将会收到更为良好的效果，这恐怕是不言而喻的。第二、专业分工的需要。管理与律师业务分属不同的领域，各有其自身发展的规律。但是，在律师事务所内部，二者又必须达成高度的统一。在过去相当长的一段时间里甚至直到现在，律师事务所的管理主要是由事务所的主任或合伙人来完成的,形成的主要模式是主任负责制和广泛的民主管理体制（合作者、合伙人广泛参与管理。有的虽然设立了管理委员会，但未真正发挥作用）。而主任和合伙人的主要精力是放在案件开拓和指导律师办案上的，再加上缺乏管理的专门知识，所以进行管理确实是勉为其难。一些合伙人尽管没有管理热情，也没有管理知识和能力，为了行使合伙人的权力和履行义务，也不得不参与管理。可想而知，这样的管理效果会怎样？专业化管理是相对于这样的一般化管理或“兼职”管理而言的，实质上是适应律师专业化的需要，在律师事务所进行的一次大分工，让具有管理能力和管理激情的人员充任管理主体，让不适合于管理和不愿意从事管理的合伙人和律师从被迫进行管理的状态中解脱出来，腾出更多的时间和精力从事专业化的律师工作。第三、兼职管理模式不再胜任专业化规模所的管理工作。在专业化规模所里，管理事务多，事务所主任或合伙人利用发展业务之余根本不可能处理的了，更谈不上管理的质量问题了。更为重要的是，专业化大所里需要管理的事务纷繁复杂，不具有专门的管理知识和技能根本无法进行管理（见第二部分）。

3、实行专业化管理的可行性

尽管在专业化大所里面，人员结构复杂，人数众多，但是人员素质一般较高，认识和接受新生事物能力强。为了律师事务所的能够持续发展壮大，他们的认识容易统一起来。他们为了长远的发展，可以牺牲眼前利益，他们渴望先进的管理和愿意服从科学的管理。可能现有的人员缺乏管理专业知识和管理的经验，但可通过引进专业管理人员，还可对现有人员进行培训从而弥补这一不足。在实行专业化管理的同时，律师事务所必须购置先进的管理设施，需要引进法律专业、管理专业及其它专业的高端人才并且还要对他们进行必要的教育培训，需要设置必要的职能机构和管理机构，这些都需要花费大笔的费用。而专业大所的业务创收一般较高，可以为专业化管理提供雄厚的物资基础。所以，在专业化大所里实行专业化管理不仅有必要，而且也是可行的。

四、专业化管理的目标及实现

1、专业化管理目标的确立

“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动”④。可见，管理的目标与组织的既定目标是一致的。可能每一个律师事务所的建所和发展的具体目标各不相同，但一般而言，专业化规模大所的办所宗旨可以概括为：为客户提供优质高效的专业化法律服务，树立良好的品牌形象，收获良好的社会效益和经济效益，实现律师的职业理想。据此，可以将专业化管理的目标确定为：运用科学的管理手段对律师事务所的各种资源进行最优配置，实现律师事务所经济效益和社会效益的最大化。管理的直接目标就是实现律师事务所经济效益和社会效益的最大化。在律师事务所的管理中置入商业化运作理念，以追求经济效益，如果在理论上还有分歧的话，那么在实践中这恐怕已是一个不争的普遍现象了。专业化的管理所要实现的不应该是一般的经济效益，而应该追求经济效益的最大化。但是，律师事务所毕竟不是单纯的经济组织，她还有除经济功能以外的诸多社会功能。甚至于可以说律师事务所产生时它的经济功能是非常次要的。因此，在对律师事务所进行管理时，在追求经济利益的同时，要尽量实现社会利益的最大化。在经济利益与社会利益发生冲突时，对经济利益的追求要让位于对社会利益的追求。在制定管理制度时，就要求制定相应的调整规范，以保证这一管理目标的实现。

2、专业化管理目标的实现

（1）、以市场为导向，以客户为中心。

此处所言市场特指法律服务市场。法律服务市场与其他市场一样，处于动态之中。从总体上讲，我国的法律服务市场是呈不断扩大和细分的趋势，不断提出新的法律服务需求，也不断出现新的法律需求主体。但是，一些传统的法律服务需求也在萎缩甚至退市，或者法律服务需求主题在原来的法律服务领域提出了新的更高的要求。还有，也许现在还未形成市场需求的或者需求不大的领域，以后会形成广阔的市场前景。另外，尽管商业化市场在向统一大市场方向发展，但法律服务市场还是有较强的地区差异性。律师事务所需要依靠市场生存，对律师事务所的管理必须时常注意法律服务市场的变化。律师事务所的的专业化发展更要贴近市场。“评价一个律师（律师事务所也是这样——作者注）专业化定位是否成功的关键在于市场认同度，也就是在专业市场上的占有率。追求专业水平的尖端性、独特性必须以自身专业特长为基础，以市场为导向，才能以高水平、高层次的服务赢得日益激烈的市场竞争，从而争取到客户，并占领一定分额的市场。”⑤在进行专业化决策时必须对法律服务市场进行充分地研究。我认为既反映了市场发展趋势，又符合事务所特色的专业化设置和建设才是最佳的专业化发展模式。当二者发生冲突时，应以市场的需求为转移。那种根本没有市场前景或在很长一个时期都没有市场需求的专业，律师事务所是没有必要作为专业发展方向的，否则，律师事务所就演变成了纯粹的科研机构了（这一点对于专业律师确定和调整专业方向同样具有指导意义）！对于那些现在虽然没有市场需求或市场需求不大，但市场前景广阔的法律服务领域，有条件的律师事务所应当提前进行专业化建设和投入，从而具有前瞻性地占领未来律师服务领域的制高点。这也许就是专业化大所优越于整日疲于奔命的“万金油”律师事务所的最大优势之一吧！很多现在成为业界的领头羊的律师事务所其实就是这样发展起来的。

以客户为中心反映的是律师事务所的基本管理理念问题。在商业管理中，普遍贯彻的是“顾客至上”、“以人为本”的管理理念，但也有人提出“顾客第二、员工第一”的新的管理理念。后一种观念在一定程度上是正确的，体现了企业对员工的人文关怀。但是，在对律师事务所，特别是对专业化的规模所的管理上，尤其要贯彻以客户为中心的管理理念。该管理理念的确立，明确了管理的对象，不仅包括律师事务，而且还要包括对客户的管理（对客户的外部管理）。如果仅仅是对律师事务所管理得有条不紊，但对客户的需求、客户的发展变化了解甚少，不能根据客户的变化调整服务态度、方式，提高服务质量，这种管理只能是失败的。专业化的律师或律师事务所还有一个重要的功能就是要引导或激发客户的法律服务的消费需求，这是要通过有效的管理行为来完成的。贯彻以客户为中心的管理理念，是律师行业的服务性质及专业化的规模所的办所宗旨所决定的。之所以要办成专业化的大所，就是要彰显其与一般律师事务所与众不同的个性。专业化的大所与众不同之处就在于能够为客户提供深度的专业化服务，并且关联专业领域可以互相支持和配合，形成既有深度又有广度的组合式服务。所有这些都是为客户设计的，如果不能通过有效的管理营销出去，为客户提供服务，就不仅仅是一套摆设了，而且会形成巨大的资源浪费。贯彻以客户为中心的管理理念，还能够解决律师执业诚信问题和律师与客户的利益冲突问题。在律师的诚信受到质疑，或者律师及律师事务所与客户的利益发生冲突时，按照以客户为中心的管理理念的要求，应在最大限度内满足客户的要求。

（2）组建专业化管理团队

现代管理的过程大体上可分为决策和执行两大步骤。决策又包括战略决策、管理决策和业务决策。律师事务所的战略决策是对设计律师事务所的目标、战略规划的重大事项的决策，是长期性、全局性的，关系到律师事务所生存和发展的根本问题。在合伙制的律师事务所里，不论规模的大小和是否实行专业化分工，基本上是由合伙人大会来完成的。这种决策模式反映了合伙制律师事务所人合的特点，也体现了合伙人的权利，在专业化的律师事务所中保留这种决策机制没有什么不妥。由于律师事务所提供的服务带有很强的对服务律师的人格依附性的特点，业务决策主要是由律师或律师团队来完成的。对纯粹管理事务的决策，可以由管理合伙人、从事管理的律师来完成，也可以从事管理的非法律从业人员（如行政主管）来完成。对于决策的执行和监督，也可全部由非法律从业人员的管理人员来完成。由此可见，在专业化的规模所中，除了战略决策和业务决策外，其他的管理工作全部都可由非法律从业人员的专业管理人士担任。由此可见，律师事务所的专业化管理团队可由律师事务所的合伙人、具有管理知识和热情的专职律师和专业的管理人员组成。为了克服个别合伙人缺乏管理知识的弊端，避免由此带来的决策失误，合伙人会议在进行重大决策时，可以聘请专业化程度较高的决策顾问提供决策咨询意见，以保证决策的专业化和科学化。

（3）确立符合客观实际的管理体制

“律师事务所的非法律化因素已经越来越受到国外同行的重视，许多著名的国际化律师事务所开设了公关部、市场营销部，为自身塑造形象，巩固律师事务所的品牌概念。此外，为了弥补知识结构上的缺陷，这些大型的律师事务所还招聘诸如工程师、会计师、经济师、电脑专家、金融专家、医师等其他专业领域内的人员，以充实和扩大自己的服务领域。借鉴外国的经验，允许中国律师事务所向商业化非法律化发展，以运作公司的方式去经营律师事务所，这也许是律师事务所实现规模化的一条捷径。” ⑥

相比较而言，专业化的规模大所比较适合采用公司化的管理模式。“这种管理制度脱胎于现代公司企业的管理制度，并融入了事务所本身的管理特征，以事务所统一经济核算为前提。” ⑦“这种模式的优点是显而易见的：统一成本分摊和利益分配，能够团结全所力量共同发展；严格部门分工，能够使律师服务更加专业化。这种模式将最为符合事务所的规范化、规模化、专业化和品牌化发展的总体方向”。⑧在公司化的管理体制下，便于弱化律师“个人英雄主义”的特色，树立律师事务所的整体形象。还可根据事务所整体的发展需要，科学地设置职能部门和管理部分。最值得一提的是，在专业化大所里应当设置专门的研发部门，最好是能吸收到专职的研究开发人员。这个研发机构不是纯粹的科研机构，而是应用性的研究开发机构。其主要职能就是：开发新的法律服务产品；进行市场调研，为事务所决策提供依据。但是，我国现在毕竟未从法律上肯定律师事务所的公司法人地位，绝大多数律师事务所是合伙制的律师事务所。由于合伙制的人合特点，合伙人的个人的角色地位可以被弱化，但决不能被忽视，因为“无限连带责任”这根弦始终是紧绷着的，要使合伙人完全退出日常管理，从制度上可能会做到，但从思想上是很难办到。合伙人变相的干预管理的可能性始终是存在的。在实践中需要不断的摸索，寻找出更好的办法来解决这些问题。又因为律师及律师事务所都是依靠当事人提供的律师费用得以生存和发展的，对于专业化大所来讲，尽管分配标准已经多元化了，但是“鼓励创收”这个分配原则也是不能动摇的。由此可见，即使采用了公司化的管理体制，也不能完全照搬商业公司的管理模式，还需要根据律师行业的特点对公司化管理体制进行改造和完善。

（4）创新管理方式

制定服务的管理流程，保证服务的最低标准。律师事务所主要是通过律师向客户提供法律服务的。服务的质量与提供服务的律师是分不开的，律师的言谈举止、形象衣着、专业水准都将影响客户对律师事务所服务质量的判断。而客户对律师服务的质量判断标准也是多变的。不同的律师提供的服务质量是不一样的，即使是相同的律师在不同时期或为不同的客户提供的服务的质量也是不一样的。事实上，生产性企业要向客户提供相同质量的产品是完全能够办到的，如果要保证律师事务所在相同服务领域对每一个客户都提供完全相同的法律服务基本上是不可能办到的。但是，同一律师事务所在相同领域的服务质量必须具备稳定性，否则会严重影响客户的信赖和社会的评价。怎么办呢？唯一的办法是既然不能提供完全等值的服务，就控制服务的最低标准。这可以通过专业化的管理来完成。服务并非全部是无形的，法律服务的方式必须外化为一定的有形形式来传递，法律文书和非法律文书公文就是典型的例证。律师事务所可以制定文书的标准格式和严格的审批程序来控制文书的表现形式和内在质量；律师事务所可以制定业务的一般流程，各专业部门可以制定特定的业务流程，并严格监督执行，从而使客户至少享受到程序上等同的法律服务。一般而言，业务流程制定得越精细、越切合实际，律师事务所提供给客户的法律服务质量越高。业务流程也不是一成不变的，必须根据客户的要求和市场的变化进行适时修改，才能够达到控制服务质量的目的。现在，一些管理水平较高的律师已经制定了控制服务质量的各种标准、制度，关键就在于适时修改完善和有效执行了。有了质量的流程管理固然重要，但它还不能保证律师事务所提供的法律服务就是最优的，能否提供最优质高效的法律服务，关键还在于提供服务的专业律师本身。

引入专业营销手段。在相当长的历史时期里,律师事务所与其他提供专业服务的机构一样,“他们对自己的工作动机抱有高傲的信仰念，工作并非为了获得报酬，获得报酬是为了继续工作……这些行业渐渐在社会上声望显著，市场井然有序，无须竞争”⑨，当然也谈不上营销。但事过境迁，专业服务领域都面临供大于求的问题。世界范围内的法律和行业道德规范都删除了以往限制专业服务提供者从事营销方面的规定，律师行业也不例外。我国法律应该是不禁止律师事务所进行适度营销的。律师事务所是需要营销的，专业化大所更需要营销，并且是更专业的营销。专业化大所需要通过专业的营销管理，向市场推广与一般法律服务所不同的专业化服务产品，让客户了解和认识到自己的服务的独到和优越之处，从而寻找到特有的稳定的消费群体（客户）。律师事务所的营销管理还有一个重要的功能就是让客户理解、认同律师的服务，与律师协同工作，真正实现双赢。

坚持长期有效教育。学习法律和从事律师工作的人有一个固定的思维定式：凡事按规则办。好像有了规则就万事大吉了，往往忽视了教育的功能和作用。有时人们不得不按规则办，但是被动的，在其内心并不心悦诚服。如果人们真正懂得规则的重要性、必要性和科学性，他可能就会主动地执行，有时可能并没有规则的存在。这种由主动变被动的过程，教育就至关重要。比如，律师事务所有了一系列保证服务质量的制度，律师只是被动地“照办”，是收不到最佳功效的，如果通过教育是律师真正理解到了制度的内在必然性，主动地执行制度，其结果可能就大不一样了。这里所谈的教育重点在于专业管理知识的传授。如前所述，专业化和规模化发展要求律师事务所实行专业化的管理，律师事务所的管理又不能简单地交给非法律职业人员组成的专业管理团队来管理，合伙人和专业律师不可能真正推出律师事务所的管理，然而合伙人和律师又较为缺乏管理的专门知识。这时候，通过教育向合伙人和律师传授专门的管理知识、训练管理技能就迫在眉睫。这种教育包括内部教育和外部教育。内部教育就是律师事务所内利用各种方式和时机传授管理知识和技能，外部教育就是将合伙人或律师送到专门的管理培训机构接受专门的管理培训教育。还有，在专业化的律师事务所管理团队中，一部分管理人员是缺乏法律和律师行业知识的，教育还有一个功能就是对这部分人员传授法律知识和律师的行业知识。这样可以形成在管理中进行教育，通过教育促进管理的局面，最终达到律师事务所内人人懂管理，人人懂法律的目的。果真如此的话，律师事务所的专业化管理就可以变为现实。

植入契约理念。契约形成的轨迹是从协商到妥协最后达成一致。契约是现代社会的基础，在经济社会中，是构建经济关系的基本行为方式。契约理念在律师事务所的管理中同样普遍适用。首先律师事务所的各项管理制度基本上都是在普遍征求意见的基础上通过表决程序形成的，这种意义上的制度本身即可称为契约（当然以独裁方式制定的除外）。其次，在具体的管理中，经常会出现这样的情形，需要解决的问题没有相应可援引的制度或者尽管有援引的制度但该制度已过时，明显不能适用。这时候，采用协商的办法处理效率更高，结果可能会更好。有时侯，即使有制度规定只要是适合协商解决的事务，协商解决的效果可能更为理想。
律师事务所的专业化管理是一个复杂的课题，涉及律师事务所管理中不同层面、不同领域的问题，本文无法一一论及。本文仅仅是一个开头，只粗浅地阐述了律师事务所专业化管理的几个基本问题，以期达到抛砖引玉的效果。文中错误之处，敬请指正。

注：
①骆轩：“专业化是律师发展的必然选择——北京律师关于专业化发展的探索与实践”，《中国律师》杂志网络版，2004年10月26日。
②张庆华:“浅议律师专业分工的基本途径及其发展趋势”，民商律师网。
③波士顿的Herrick and Smith律师事务所作为一家杰出的律师，在经营了70年后因经营不善而倒闭。参见米尔顿.W.司威克（加拿大）著，冯秀梅译：《发展和管理一家成功的律师事务所》，P17，法律出版社，1999年12月第1版。
④芮明杰主编：《管理学：现代的观点》，P17，上海人民出版社，2005年1月第1版。
⑤黄廉熙 金臻：“律师专业化与律师事务所的管理”，神州律师网,2005年11月14日
⑥http//www.64365.com:“中国律师业面临的困难和分析”，作者不详。
⑦、⑧高云：《通向成功律师事务所之路》，P37，法律出版社，2003年12月第1版。
⑨菲利普、科特勒（美）等著，俞利军译：《专业服务营销》，P2，中信出版社，2003年8月第1版。